a银行绩效管理存在问题与解决方案

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1、A银行绩效管理存在问题与解决方案我们都知道绩效管理是为了实现组织目标，通过持续的开放性沟通，以实现员工绩效和组织绩效持续改进并推动员工潜能开发的管理活动。因此，现在的企业都相当重视绩效，但绩效实施起来的难度很大，常常出现各种各样的问题。绩效是把双刃剑，做得好的，可以活化整个企业，促进员工改进业绩和素质，促进企业实现经营战略和目标，获得竞争优势。如果做法不当，就会出现评估错误，使得绩效活动的正确性大打折扣，从而削弱评估的作用。我们要怎么才能做得好呢？面对绩效中制约着企业的发展及员工的工作积极性的问题，我们改如何去改进呢？。那么下面我们

2、看看A银行绩效管理存在问题，以及改进措施吧。一、A银行绩效管理存在的问题1、没有全面的绩效计划A银行采用的是360绩效评价方法，这是在早期的绩效计划中做出的选择。随后出现的绩效管理问题是由于做出的绩效计划的不全面导致的。绩效计划是绩效管理的起点,是实现高水平工作绩效的的必要条件。通过绩效计划的制定，员工可以对绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应何时完成、员工的决策权限问题等有更好的了解。也就是说，通过绩效计划的制定，员工和管理者的工作目标和标准达成一致。它强调的是通过互动式的沟通手段是管理者与员工在如何实现预期绩效的问

3、题上达成共识。而A银行不同部门主管领导之间的评价标准差距很大，主要原因就是A银行没有明确的绩效计划，这样不同的主管对员工的评价结果差距会很大不能进行横向的不较。如此就导致了因评价标准的不明确，员工目标的不明确等的绩效管理问题。2、绩效监控（绩效沟通）力度不够绩效监控就是在整个绩效周期内，管理者采用恰当的领导风格，积极的指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能出现的各种问题，以期达到更好地完成绩效目标的目的。绩效沟通的有效性与评价信息的有效性是绩效监控的关键点。而能否进行有效的沟通是绩效管理能否发挥作用的重要因

4、素。而有效的绩效评价信息可以公平、客观的评价被评价者。A银行出现的如中层管理者之间相互之间不十分了解以及相互评价带有情绪化都与沟通分不开，也与他们平时对评价信息的收集分不开。而A银行对于那些坚持原则、敢于管理、成绩突出、但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但也不得罪人的干部。这其中的一部分原因就是员工与管理者缺乏沟通，管理者的管理方式不被员工接受，而在管理过程中出现摩擦。3、360度绩效评价中评价主体存在问题（1）评价主体缺乏评价技能。因为A银行采用360度评价方法，评价主体有上级、本人、同级、下级。这些

5、不同的评价主体出于不同的利益考虑、或自己的喜好、或自己的评价能力等会对同一被评价者做出不同的评价。而且并不是所有的评价主体都适合对A银行中层管理者进行评价。而且绩效评价的效果不仅取决于评价系统本身的科学性，还取决于评价者的评价能力。因此，A银行评价主体缺乏评价技能，必然会影响绩效管理。（2）存在评价者误区。评价者误区是由于评价者主管发生错误，而是评价出现不公正的结果。评价者误区类型有晕轮效应、逻辑差错等等，A银行出现的“那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但也不得罪人的干

6、部”现象就是受晕轮效应的影响，要让员工做出公正的评价，克服这些评价者误区很重要。4、缺乏健全的反馈机制绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。通过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工作中存在的问题，以及考评人员提出的建设性意见等。而A银行没有制定绩效反馈机制，对员工来书很难对找到存在的问题并改进。5、评价的结果不加运用A公司对连续两年绩效评估在倒数三名的中层管理

7、者没有要求其下岗，这是对绩效结果不加应用。绩效评价结果能否被有效地利用关系到整个绩效管理系统的成败。如果绩效评价结果都不应用的话，会与其他的人力资源管理环节脱钩的情况，产生绩效管理“空转”现象。时间久了，员工会认为绩效管理只是一种例行公事，对自己不会有什么影响，绩效管理就失去了作用。6、对绩效管理的定位不准绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题.绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。绩效管理定位不明确使得考核缺乏明确的目的。如果仅仅是为了考核而考核,结果

8、是只是种形式;有的公司没能很好地利用考核结果,耗费了大量的时间和人力、物力,结果不了了之。有的是为了分配工资而考核。片面地看待考核的管理目标。对考核的目的定位过于狭窄。A银行领导班子对绩效评估处于倒数三名的中层领导干部的处理方式就表明