基于EVA的年薪制度管理设计(4页).doc

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1、基于的年薪制设计 如何在正确评价企业经营者业绩的基础上，设计出一套既能够防止行为短期化，又有助于实现长期价值最大化目标的激励机制，从而有效地引导和约束经营者者，降低委托代理成本和提高经济运行效率呢？笔者认为，通过建立和完善基于的年薪制度可以实现这个目标。          一、什么是    （见图一）   （经济增加值）是经济利润或称剩余收益的最著名表述，其定义如下：       经济增加值=税后利润-占用资本×资本成本系数　       衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数。可以通过对会计报表进行合理

2、的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确的反映企业经营的经济效益。对任何公司来讲，提高经济附加值是关键。          二、传统年薪制的缺点   （见图二）   1、确定了最低的业绩目标和奖金封顶的情况下，往往在计划指标之下不会受到惩罚，计划指标之上不会受到更多的奖励。       2、经理人和公司制定目标时往往将目标计划定低，使其更易于实现而掩盖了本应该发挥的水平。       3、每年就业绩目标进行谈判的普遍做法进一步削弱了奖金数量的可变性，实际上破坏了管理人和股东利益的一致性。       4、业绩目标的谈判

3、往往使经理人通过与上司讨价还价，制定最容易实现的计划目标，从而保证他们获得更多的奖金。       5、由于将利润作为考核指标，使得经理人不考虑债务利息和资本设备的折旧，更不用说股权资金的成本了，这样鼓励经理人挥霍资金，使股东财富和下降。       总而言之，传统的奖励制度的效果就是使经理人像债权人那样思考和行为，而不是像所有者那样思考和行为。传统的奖励计划是为平庸者制定的规则，它阻碍、而不是改进人们的业绩。       三、薪酬体系的特点 （见图三）   1、通过作为度量的指标，把经理人的目标和股东财富结合起来，没有上限的奖金促使经理人不断地改进

4、业绩，并成功实施可以使股东财富增值的行动；       2、利用奖金库将一部分奖金保存起来，以备日后业绩下降时补偿损失，从而使经理人集中精力开发具有持久价值的项目；          3、激励计划可通过公式自动重新设定，从而消除了每年协商利润指标带来的博弈问题。          4、赋予管理者与股东一样关心企业成败的心态，是一种长线思维；管理者的奖金处于不确定状态,从根本上来说,是对结果的支付,而不是对行为的支付；       5、对持续增加的支付奖金,奖金不实行封顶，管理人员带来的越多，奖金就越多；鼓励管理人提出积极的计划指标,不会因为短期失败而受惩罚,他们

5、将为每一点进步得到额外的奖励,促使管理人寻求每一个机会来改善公司整体的业绩基于年薪制的内容。 （见图四）              如何设计基于的年薪制方案       1、确定的年薪制的适用范围    年薪制的适用范围主要是面对公司高层管理者及核心骨干力量。       2、建立奖励基金     的基本计算公式为：       ％×     其中，是息前税后净经营利润，C％是加权资本成本（以国债率为基准），是占用的资本(包括股权资本和债务资本)。上式中的以会计净利润为基础进行调整得到，调整的项目主要包括：商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得

6、、折旧、资产租赁等。     机制下经理层奖金“直接法”。在该种方法下，经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的值来计算，计算公式如下：   奖金1×(1)十M2×        其中，和1，分别是当年和前一年的实际值；M1和M2是加权系数，M1反映了的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负，M1均取正，M2反映了当年值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年为负，则M2自动为零。        3、建立红利银行        公司设立专门的账号来处理红利。对于每一个拥有分红权利的员工公司将在银行开立专门的账户来处理。以总经理红利银行为例：

7、例如公司2003年公司实现1000万元，当1≤0且〉0时，按1=0，0.15×处理，当1≥0且〉0时，按照0.3×(1)十0.1×分红。当≤0时，0处理.        3、制定年薪制实施管理办法。编写年薪制实施管理办法，包括基于年薪制的结构、发放时间、发放方式、意外情况的处理等，通过制度的形式确定上述思想，保证薪酬体系的运行、发挥应有的效能。 图2 图三 图四