精益研发管理咨询案例.pdf

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1、XX公司精益研发项目建议书XX公司作为一个有着悠久历史的大厂，面对新的形势要不断开拓进取。虽然市场和客户的需求是千变万化的，但具有新功能、高性能、低成本、高可靠性、优质服务的产品是客户永恒的追求。面对激烈的市场竞争，传统的产品开发和营销手段正逐渐丧失其效力，为了应对市场的新变化，建议在如下方面进行变革：1）加大研发力度，提升研发能力：设计良好的产品是最好的营销手段，缺乏创新的产品会越来越丧失市场竞争力。因此未来中国的企业都要加大研发的投入，把公司从一个制造型企业转变为创造型企业，研发中心和我们的工程师将在这个转变的过

2、程中发挥不可替代的作用。公司需要一个清晰的研发定位，认可研发在公司产业链条中的价值，保证足够的研发投入，为企业赢得未来。通常情况下企业研发的投入不应低于其销售额的4%，这是产品能够维持新旧交替的荣枯线。部分创新型企业研发投入可达到其销售额的7-8%，华为、腾讯等科技型企业的研发投入超过其年度销售额的10%。从短期来看研发投入是增加了公司的成本，但是长期来看研发就是公司会下金蛋的鹅。如果今天不去养鹅，那就不用期许明天的金蛋。2）建立以市场和客户为导向的研发项目开发模式：传统的研发是研发人员的研发，而新型的研发则是以客户

3、需求导向的新产品开发，研发部门要开发什么产品要听客户和市场的，不是我们要做成什么产品让客户被动的接受。企业要主动适应这样的变革，建立一个明确的市场部门，潜心研究市场和客户的需求，熟悉市场竞争对手的态势，明确新研发产品的卖点究竟在哪。市场部门要负责收集客户需求，并考虑竞争态势来决定需要研发什么样的新产品。换句话来说，研发所开发的产品的规范主要是由市场部门代表客户来决定的。与此同时，新产品研发完成并量产后，市场部门和销售部门再通力合作，把产品销售给我们的客户。通常产品研发是有一定的周期的，所以开发的新产品要考虑未来的客户

4、潜在的需求，解决客户的痛点，这样的研发项目才是成功的。反之即使一个产品采用了再多的新技术，客户却不需要，这样的研发项目也是失败的。3）建立跨部门的项目开发团队：传统的研发项目是研发部门主导的，研发完成后交接给后续的生产或者零部件供应商。为了提高产品研发的效率和成功率，新型的项目团队通常由研发、生产（工艺）、采购、市场&销售、质量、财务等成员组成的跨部门的项目团队。本质上讲，一个新研发的产品成员就是要涵盖“全部的产业链”，研发人员会注入设计的价值，工艺人员可以注入制造的经验，采购人员可以早期和供应商进行沟通，输入供应商

5、的经验，销售人员可以更准确地把握客户的需求，这样跨部门的项目团队则把传统的串行开发模式变成了并行。把很多因为信息不对称而造成的后期“问题”都在设计阶段进行修正，对于缩短项目周期，降低设计风险都很有裨益。4）建立项目经理负责制：对于一个研发项目的成败，谁来承担责任呢？答案是项目经理，他是对项目成败唯一的负责人。有了专职的项目经理，就可以对整个项目进行整体管控，包括人力资源，项目预算，风险管理，项目进度等等。在当前公司内部，我们是让研发工程师来事实上担任了项目经理，这个弊端在于浪费了研发人员的技术能力。一个项目在运行过程

6、中有很多的沟通工作，专职的项目经理可以不是技术的专家，但一定是一个管理专家。我们查看很多研发项目延期的问题时，发现沟通和协调往往是最大的问题，很多研发项目经常被一些问题给卡住了，在部门之间的塞车造成的损失和浪费往往是惊人的。有了专职的项目经理，项目中的各个成员都可以专注于自身的工作，项目经理整体协调管控，项目的运行就会更高效快捷。当然也要对项目经理进行一定的授权，他/她就是代表公司来运营这个项目，项目经理能控制一定的预算，项目经理有权对项目成员的表现进行评价，项目经理可以向公司管理层汇报进度，并且要求公司管理层对项目

7、进行支持等等。项目经理就像一个“包工头”，公司如果选用了得当的项目经理，我们就可以让项目经理来负责产品开发的过程，我们来关注项目经理所实现的项目结果。5）建立产品管理的平台：一个公司有人要关注于当下，重点是当下的生产和当前的项目，也要有人关注未来。公司当前的产品要进行分类，哪些是当下为公司挣钱的？哪些是公司未来的利润创造点？哪些技术是需要前期投入的？哪些产品是要淘汰的？哪些项目是要优先开发的？哪些项目是可以暂停的？这就需要有一个规划部门。这个部门可以宏观的为公司做好谋划。制订产品策略，勾勒产品发展路线图。这样就能让公

8、司有了一个清晰的前进方向，各种资源的投入就会更有效率。这个部门可以和项目办公室整合起来，一同来推进新产品开发项目。6）将研发部门进行职能化：研发部门也要有清晰地分工。这样一方面能让我们的工程师在分工后专注于一定的领域，随着经验的增长就可以成为某些领域的专家，同时避免各种现有工作被打断。可以将研发部门分为：新品开发，降成本，现有产品维护及质量问题