目标导向的绩效管理.ppt

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1、目标导向的绩效管控模式第一部分概念界定问题分析工具介绍问题讨论:以下四种方法那种能管住人?人能否管住人?事能否管住人?制度能否管住人?目标能否管住人?管理学大师彼得.德鲁克留给我们的经典理论并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目标才能够确定每个人的工作。管理者工作的基本点就是完成任务已实现企业目标，规划、指导与控制被管理者的行为的应该是绩效目标而不是他的老板。当前中国企业目标管控方面存在的几大突出问题（1）多数企业无总经理指挥下的运营，导致企业无法实现经营目标。（2）老板思想力制约了企业的进一步持续发展。（3）有目标,没结果.（4）目标不科

2、学.（5）给目标,不给实现目标的资源.人力资源的三个基本原则不懂得不做不考核不做不激励不做（一）、目标导向的绩效管控模式的主要内容1、组织管控体系：组织机构/职能、职责明确/定岗定编2、实现目标的分权管控体系：工作要项的提案/审核/审批/执行部门及流程（分权手册）3、目标的结果控制体系：绩效打分手册4、目标的过程控制体系：目标计划书5、岗位员工目标责任体系：工作目标协议书（管控手册）1、员工的三大魔鬼问题如果我努力了,是否有绩效?如果我有绩效,企业是否会给我奖励?如果企业给我奖励,是否符合我的目标?两个小案例：•某公司为销售后勤人员制定评价标准

3、时，分了20多项60多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出在那里？）•某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破了这种局面。对于x君以及其他5位经理人员该如何评价？2、如何选择指标绩效管理指标确立的导向第一财务导向第二目标导向第三问题导向第四战略导向员工个人指标的3个层测结果类行为类能力类销售目标分解——（举例）

4、销售净利润增长率销售净收入增长率成本总额降低率销售增长率价格增长率账款回收率市场占有率销售费用降低率管理费用降低率净利润=销售收入-成本总额+其他利润-所得税销售收入=销售量x产品单价案例：“降低成本指标”该由谁负责？分析成本结构的20/8080%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本）20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）对照标杆，确定短板采购成本产品报废成本办公费用成本确定最终强相关部门采购部（降低采购成本）生产部（降低产品报废成本）行政管理部（降低办公费用成本）财务部（负责建立成本预算及控制系统）指标的分类结果指标行为指

5、标结果指标(What)KPI行为指标(How)CPI/KBI绩效3、让员工认同目标的2个要点科学性符合SMART要求收入机会均等难度数量符合人性制造竞争意识鼓励员工自我实现标杆管理有效化解员工抱怨—目标沟通及目标实现沟通4-34、指标的来源公司目标的来源部门指标的来源员工指标的来源5、制定目标的SMART原则具体——SPECIFIC可测量——MEASURABLE可实现，具有挑战性——ATTAINABLE结果导向——RELEVANT有时间限制——TIME-BASED小案例：在岗期间，尽力完成党交给的一切任务。是否符合SMART原则，请分析。4-3S

6、MART练习1、减少浪费支出2、十月底前完成客户资料修正3、每年营业总额9000万元以上4、每日增加5名客户电话5、明年增加20%工作绩效6、提高5%营业额7、十二月底前完成语音查询系统8、加强服务品质与待客礼貌9、强化思考逻辑反应力10、提高10%忠诚度11、30岁的小王说：“50岁前当上国家主席”。（二）、目标导向的绩效管控五步曲第一部曲：战略破解-主要目标来源战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题：（1）要使我们的股东满意，我们应达到什么

7、样的财务指标？（2）要达成我们的财务指标，我们必须满足客户的价值主张？（3）要使我们的股东和客户满意，那些流程和活动必须表现卓越？（4）要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长？ABC公司战略目标的规划（范例工具）（1）不同产品营收比例增长（销售比例增长10%）（2）毛利率（40%）（3）销售达成率率（100%）（1）客户保持率（提高10%）（2）客户满意率（提高10%）（3）重点产品增长率（15%）（1）新产品开发同期（2个/月）（2）质量改进率（提升2%）（3）最佳库存量（减少10%）（4）订单完成率（95%）（1）员工销售力（提升25%

8、）（2）主要员工保留率（90%）（3）主要管理人员的能力提升（4）信息系统的实施能力提升个人成长客户财务运营.公司层级关键绩效指标来源架