报告、联络、商谈.ppt

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1、报告、联络、商谈沟通的体系组织中的沟通ABCED沟通的体系组织中正式与非正式的沟通网络基层中层决策层管理层执行层高层经营者总经理·董事管理者部长·科长興擬宀狼海・萎海一般员工督导者系长·班长组织级别层次上级同事同事自己下级下达工作指示、命令、委托、传达事项、提供信息、提出忠告提出意见、发现问题、提供信息等信息的交换、协助、协议为取得工作协调的商谈抱怨、不满、发表意见、提出问题、提供信息等工作的指示、命令、要求、告知、建议、接受询问、批评、表扬公司中的人际沟通图反馈信息源编码接受者通道解码信息信息信息信息发话人和听话人的任何一方有问题时都无法进行良

2、好的沟通保持沟通渠道的顺畅的“关键”！报告被委任了工作的时候，要切实进行：报告、联络、商谈！联络商谈报告、联络、商谈正确的指示命令动机激励指示·命令(Directing)指示命令:下级所理解的部分均为指示命令；为了发出正确的指示命令①用6W3H明确易懂地发出；②直接向本人发出指示命令；③一定要确认理解程度。①要使之了解工作的重要性；②要使之确认贡献程度；③回应对方的自尊心。指示·命令的基础：6W3HWhen什么时候Who对象,伙伴What什么内容Which哪个选择Why为什么,理由Where地点,场所Howto如何做方法Howmuch多少费用Ho

3、wmany多少数量指示的5种类型①命令管理者对指示的内容负完全责任。原则上部下不能提建议，也不能自已作出判断（“你马上处理这些文件！”）②委托部下可以提建议，发挥创造性（“能否参照这个例子，想一个有关现场间材管理报告的格式？”）③商量管理者和部下是站在同一起点上的。部下的作用各责任也就很大（“这次安全强化月活动内容、日程，你看怎么办好？”）④暗示期待部下能够自觉地做工作，所以把希望做的事暗示给部下（“课里的资料，要是有一个详尽的目录清单，查阅及管理起就容易得多了。”）⑤招募完全是部下自觉地进行工作。但管理者要给予必要的帮助（“这件调查工作，谁愿意

4、承担下来？”）权限委让--商谈·参与--权限集中5种指示类型的特点①命令②委托③商量④暗示⑤招募强制自觉报告小李，这两天R线的三点焊接气密不良很异常，调查一下具体的原因，尽快控制不良的延续好，我这就去调查处理课长线长被委任工作就有报告的义务委托工作的人心理感觉不安不良的原因找到没有？小李他们采取的措施得不得当？不良的情况受控制没有？？会影响到正常的生产吗？？？？报告因为最终责任在委任工作的人授权(Empowerment)授以工作上所需要的权限；授权不等于放权；管理者负有管理责任，要对授权后的最终结果负责。报告受委托人应该理会这一心理，适当地报告通

5、过报告结束被委托的工作！课长心理牵挂这件事情课长可能会睡不着觉课长可能会随时打电话来课长…报告的注意事项仅仅报告结果还不够要认真、仔细地进行中间报告课长，三点泄漏不良已经解决了，今天的不良为零？？？什么原因？怎样对策的？做过多少次试验？……报告的注意事项必须正确地理解报告的原则先报告上级想了解的事项本周的不良率从上周的2%下降到了0.5%因为我们做了最大的努力，不良率正在下降不明白明白了报告的注意事项在被催促报告之前先报告小李，现在三点泄漏的情况怎样了？不良下降了75%，现在的不良率是0.5%…报告的注意事项写书面报告之前先进行口头报告课长，三点

6、泄漏不良已经控制了，今天的不良为零主要的原因是焊机地线接触不良……好，继续跟踪今天B勤的情况，明天再确认对策的效果.报告书要逐条书写以易阅读数字尽可能用图示简明扼要的报告是报告的佼佼者报告的注意事项报告的注意事项结论在先说明在后最终结果怎么样？我们先是这样去找问题的…后来又发现气缸夹具也有影响…接着我们又做了很多试验…联络基本原则与报告相同尽早提供信息与事前打招呼相同方便对方易于工作向对方提供做判断的数据商谈不清楚的事项和困惑的事项应尽早商谈我真不明白！课长为什么会这样想…商谈感到不妙的时候应立刻商谈我该怎么办？系长好象不太满意这个结果商谈要准备

7、好自己的对策去商谈我想这样做，效果会好些上司这个想法挺好，要是能……的话，可能效果会更好商谈自己的想法获得上司的肯定会产生强烈的成就感，工作上就会更加努力！商谈前商谈后哈哈！啊！今天的天气真好！的“关键”！报告人才育成被委任了工作的时候，要切实进行：报告、联络、商谈!联络商谈人才育成报告被委任工作就有报告的务因为最终责任在委任工作的人委托工作的人心理感觉不安应该理会这一心理，适当地报告通过报告结束被委托的工作被委任工作就有报告的义务仅仅报告结果还不够要认真、仔细地进行中间报告在被催促报告之前先报告必须正确地理解报告的原则先报告上级想了解的事项写书

8、面报告之前先进行口报告书要逐条书写以易阅读数字尽可能用图示以易看懂简明扼要的报告是报告的佼佼者结论在先说明在后便于理解联络基本原则与报告