百年青啤的内控之路.doc

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1、百年青啤的内控之路“用我们的激情酿造出全球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！”这是青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）一以贯之的公司使命。作为一个拥有110年历史的啤酒制造企业，中国第一个在海外上市的公司，能够在全球树立起品牌影响力，青啤副总裁姜宏认为开展多年的内控建设无疑发挥了巨大的作用。“一个企业要做长做久做强的话，必须非常重视制度建设和业务流程的管理，青啤的内控就是建立在这样的理念之上。”姜宏如是说。日益完善中的内控体系2005年，青啤在原有审计部内部审计职能的基础上又增加了管理评价的职能。“审计部原

2、来的职责主要是审计财务账务的真实性。增加管理评价主要是对管理过程中的制度、流程和其他问题的合理性进行评价。”姜宏告诉记者，这就是青啤内控建设早期的探索。为了促进公司实现战略目标，防范经营管理风险，2006年，青啤在公司总部组织风险评估，对公司经营管理面临的风险进行识别和组织应对，收到了较好的效果。2007年，内控部正式成立，且不受其它部门的任何约束，直接对董事会负责，组织公司内控体系建设、风险管理、内控评价和经济责任审计工作。青啤对内控的重视程度可见一斑。52008年，随着国家五部委《企业内部控制基本规

3、范》的发布，青啤董事会批准通过了《青啤公司内部控制指引》，次年，《青啤公司风险管理制度》发布，标志着公司内控及风险管理体系正式搭建起来。为了完善公司的内控体系建设，《青啤公司内部控制评价管理规定》及《青啤公司内部控制评价实施办法》相继出台，形成了具有青啤特色的内部控制评价体系。青啤是A+H上市公司，其发布的内控指引不仅包括了五部委的《基本规范》、上交所的《内控指引》有关要求，同时还包括了香港联交所有关上市公司的要求。“我们确实把内控体系建设纳入到整个公司的目标管理当中，而且从公司的领导到员工，对内控的重

4、要性和常态化保持着认识上的高度一致，并在推广的过程中，依托青啤百年的企业文化得以切实贯彻执行。”姜宏说。E化内控的高效率在青啤，只有八个人的内控部要面对六十多家子公司和三十多家省级营销单位，工作的难度和压力可想而知。如何面对制度建设的一致性和人手严重短缺的难题？内控部部长任增贵告诉记者，对于子公司的内控体系建设，青啤采取制定统一的子公司制度模版，并统一时间在子公司转化这些制度，以保持青啤母公司和子公司内部控制体系建设的一体化。青啤内控部异常忙碌，到异地审查子公司和办事处5似乎已是家常便饭。如果青啤近百家

5、下属单位的内控审查仅仅依靠内控部的八个人显然是不现实的。“在青啤，法律部、人力资源部、公共关系部等每个专业模块上都有内控专员，子公司中我们增加了内控及风险管理职能和岗位，形成了青啤的审计网络，作为对总部内控部履行职能的支撑。这样每逢审计时，内控部可以随时调遣，原来的八个人就可以变成八支小分队，形成了合力。”任增贵介绍说。“如果只依靠人力，有些事情也很难提高效率，解决这个问题的法宝就是信息化。我们所有的重要业务流程，都是通过信息化来实现流转的。在哪个环节上，授权给哪些人，哪些人签字，每个流程的关键控制点都

6、很清楚，如果一个人不签字，流程就走不下去，是谁拖延了多久，一目了然，清楚了不利因素对业务审批的干预。”姜宏说。姜宏所谈到的信息化就是在企业内控建设中，无法逃避而且必须直面的问题，就是内控和信息化如何融合。在这一点上，青啤恰恰尝到了信息化的甜头。记者发现，从青啤的任意一台电脑都可以进入青啤的知识管理系统。作为以ERP系统为核心管理和运营平台的知识管理系统，内控制度、业务流程在这里得以固化、获得新生。“关键业务流程的E化工作，使公司的主要业务流程内嵌入信息系统，职责、岗位、权限有机结合，对于一个业务遍布全国

7、19个省市，拥有近六十家工厂，三十多家省级营销单位5，将近五万员工的青啤，在防范舞弊、提高效率，强化内控方面产生了良好的效果。”任增贵说。内控评价体系显威力作为分管内控的副总裁，姜宏始终觉得内控这个工作应该是很低调，因为它不同于其他的工作，而是如履薄冰、战战兢兢。任何一个层面的缺陷，都有可能给公司的经营带来风险。为此，青啤每年都会实施公司的全面风险评估，并开展IT风险管理、采购风险管理、食品安全风险管理等方面的专项风险评估工作，以及时识别影响公司发展目标的主要风险并组织应对，将风险及时规避。在青啤，内控

8、的评价和绩效考核是密不可分的，内控部每年都会组织统一考核，考核结果纳入经营者年度绩效。因为内控评价不过关，而遭到行政处罚的案例在青啤时有发生。青啤对啤酒瓶的回收管理是非常严格的。一吨啤酒大概要装2000个瓶子，每年一个工厂的生产量在20至30万吨，因此啤酒瓶的回收管理关系重大。如果管理不善，遭到暴晒，或者存放后不及时盘点和清理，就可能出现无谓的损失或者账物不符的现象。而在一次的内部审计中发现某子公司存在上述情况，该公司的总经理因此而遭到降职