工程总承包业务流程图.pdf

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1、工程总承包业务流程图项目洽谈人填写,必要时需顾客确认依据产品合同要求填写记录表《产品有关要求会签评审记录表》或《产品有关要求会议评审记录表》(收费≥500万)一式三份,公司法定代表人或授权人签字并加盖单位公章项目经理任命书院、公司主管领导、项目经理与业主确定管理界面项目主管部门确定项目组织架构和人员项目主管部门起草,项目主管部门负责人和项目经理联合签署项目管理目标责任书项目经理组织编制,项目主管部门负责人审批项目管理计划项目经理组织编制,项目主管部门负责人审批项目实施计划项目部提供时标网络计划图,并实施动态变更项目经理组织识别填写,报部门负责人审批总承

2、包现场对环境因素、重要环境因素、危险源、重大危险源的识别与控制;管理方案、应急预案的制定等报建管理(依据管理界面定责)对口临时设施管理设计、勘察管理工程监理管理工程施工管理合同执行工程资质量、安全、进度控制投资控制变更洽商管理单位情况控制料管理环境、职业发改委健康控制总预算变更洽项目建议书批复协助业主拟定协助业主研究项目整体情况,提项目经理与各项目一级专业管理人员资料员业商内容提出项目临设计单位招标拟定监理出项目分标段基本意见收集项目进度计划发改委项项应依据安全施工主跨年度超出项可研报告批复时设施方目书,组织咨询、招标书,项目经理所有合同编制(调分年度

3、目公司相交底,落实确项目填目经理环保局案,包括临经设计单位投标组织监理与业主一起确定各标段文件并立整)顾客投资计经关总承技术、质认写处理权环评报告批复时道路、临理(如咨询、设计单位投卷保存,资征求意见划表变理包资料量、环境、限时填时围墙、临与单位未定)标,包括编制各标段施工招标同时复印料表更发改委各项项目经理管理办职业健康写,项项目立项批复时用房、用各专设计监理文件交业主确定一份交相员每月末洽专目法,分安全措施,项目部资金收目主管具、电话、业协助业主提业工(如有必关专业管编制下商发改委经类、立及时更新编写,支计划部门和招标文件批复电视宽带、管交设计任务

4、程管要)和工发布招标公告,协助业主组织评项目理人员项目月审理人理经理卷和保环境因素、项目主表技经所煤气、用水、理书,确定设程监理、标,确定各标段施工单位一级批规划局员、存与移危险源等管部门审批,选址意见书用电要求与人计要求和交项目设备安装项目依据各级进度表员经理经理交存档识别表格,审批必要时用量,并提房标准调试监协助业主鉴定各标段施工合同时标网络计划资金支付国土局进行控制报公司申请用地蓝线图出结算办法理,确定计划中的申请表及合规性项目部主管领项协助业主鉴定项监理单位会同总监审查各标段施工单位的项目各关键时国土局目经理评价等。编写,导和建申请国土许可证书

5、与业主确定设计合同(包目施工组织设计和施工技术设计间节点,项目经设立资料、项目主开具增值设单位临时设施方括立项、可研、经审查监理对各工二级规划局理项安全、职业管部门税发票申总平面评审案环评、能评、理机构监理审查并批准施工单位的临时设施项目种、各施进度目经理健康管理审批请表勘察、规划规划和监建设,提供临时用水用电条件工单位在计划规划局报经小组,按公申领用地规划许可证向相关部门建理细则,合同中规合理司相关要分包单申请用量并员协助业主提交并提出完协助组织设计交底和图纸会审,项目定的、进同规划局经理求进行检位编申请规划设计要点开通设计基础资善要求形成会议纪要度

6、执行情管项查并形成写,项项料、制定设计况进行评理目记录。目部审规划方案审批(分规划局向相关各方目过程检查办协助业主监控各标段二、三级时标网络计进度估(形成人项目市政局项经管理查,审查、修改、审批)提供临时设经法,对设计过鉴定监理划,并及时进行调整,与一级时评估纪员三级目理人员项目经施使用条件理程的质量、进合同标网络计划接口,必要时调整要),对偏进度规划局经理批准规划报建和要求度实施控制,离合同的计划理专业发现问题提出制定监理项监控施工单位所有设备、材料的管理应及时报实际进申请建设工程规划局纠正措施和解过程检查目数量与质量,并做好记录人员告项目经度滞后规

7、划许可证决办法办法,对经理,由项计划进监理过程理汇编各标段的检验、各类试样抽取专业目报告建设局管理度,可初设审查对设计与报建项实施检查并与三级时标网络接口,按时监控业主并采项目人员能导致要求的接口进目检验、试样实验过程,并做好记录取措施组进度施审里程碑施工图审查行衔接,并描经参加总监织纠正偏差项专业节点无述在项目实施理召开的会组织相关单位处理施工中出现的管理纠偏目法实现报建备案登记建设局时标网络计划议,解决问题,并形成纪要人员每个合同表经项消防支队、人中监理需要执行完毕理专业目防办、环保局消防、人防、环保报建解决的问协助监理单位组织隐蔽工程、分管理应组

8、织终经与业主一起题部、分项工程验收人员结评审,质监站理质监手续组织设计人资并书面通项目料员评审

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