企业发展战略和财务环境动态作用机制探析

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1、企业发展战略和财务环境动态作用机制探析　　内容摘要：作为企业战略管理中的两种不同发展思路，集约化战略和大规模领先战略在对资金链的运用方面各有其适用条件和优势弊端。在不同企业发展战略的商业交互实例操作方面，我国较为典型的案例是国美集团的股权争端，以黄光裕和陈晓分别作为这两种不同企业战略发展思路的代表人物。本文分别从大规模领先战略和集约化战略管理分析出发，结合案例，从资金链的视角对企业战略与财务环境间的互动机制进行了论述。关键词：企业管理财务环境资金链集约化企业发展战略及其财务环境表现企业进行集约化发展的目的在于优化集团网络、降低组织运营成本以及提升综合服务质量。一般情况下，集约化战略实施的首

2、要步骤是对经营门店进行先期改造，集中关闭长期亏损的门店，使连锁渠道方面获得成本控制优势。企业集约化战略注重网点布局以及物流系统的配套建设，这样就可以在信息化建设、销售管理以及库存控制等方面实现数据化工作处理，增加管理的及时性与透明性。8以国美集团为例，如表1所示，2009年，国美集团实施集约化企业发展战略，当年关闭全国门店共计183家，经营盈利同比减少12.36%，同期毛利增长率降低5.51%，营业额增长率减少7.02%，然而税后盈利却大幅增长29.81%，经过集约化战略规范后的销售网络和单个店铺盈利能力提升效果得到展现。同时，在财务数据的变动上，国美集团2009年度每股盈利较之2008年

3、新战略实施前提升近四分之一，资金利用率的提升也在很大程度上得到优化，这种盈利增长势头一直保持到了2010年底，国美集团在此期间一度摆脱了对于股市融资的过度依赖状态，依靠集约化的运营实现了核心竞争力的增强。同样是集约化战略实施的第一年，国美集团的门店销售收入达到3993元/m2水平，同比增长近30%。作为零售企业，国美集团的主要资产是流动性较强的在销商品，体现在账面资金为代表的回款能力上，即是资产和负债水平的同期变动，如表2所示。8对比2009年的国美集团资产负债数据，可以发现相对于2008年，其在“现金/流动资产”一栏的数据有了一定提升，反映了新战略的实施使企业的资金周转环境有了好转。国美

4、集团同期优化了与供应商的合作关系，考虑到供应商发挥的重要作用，集团从获取供应商贷款和加快战略布局步伐的角度对集团内部的资金和运营重新定位了长短搭配原则，这样即可改变长期以来集团流动负债过于偏向应付货款的不稳定负债结构，利用“短期负债/营业收入”和“短期负债/流动资产”这两个基础指标来突出渠道商对于资金占用的能力。从国美集团2009年以来的年报分析，其对供应商的应付账款周期始终处于缓慢爬升状态，这说明集团足以承担超过一个季度的还款压力，也在另一个角度反映了集团和供应商之间的高信任度。因此，国美集团集约化企业发展战略在优化资金周转环境方面的突出作用就有了双重体现，即：通过优化自身经营能力来促进

5、单体门店的盈利能力和通过与供应商财务协调的强势地位加强自身的渠道控制能力，这些都是集团实施大规模领先战略的可行性比照基础。大规模领先企业发展战略及其资金运作方式（一）国美集团资本运作方式国美集团对于供应商的资金优势实际上是“类金融”模式的一个变种，依照黄光裕的思路，国美集团大规模领先战略要以“圈地跑马”为总原则，是不同于集约化经营思路的反方向商业思维，即在规模扩张的基础上增加网点销售额，吸引供应商加盟进驻，同时尽力拉近与消费者的距离，促进产品营销资金回流，以较长的还款周期来保证自身资金链的绝对稳定。8规模领先战略的思考逻辑建立在规模经济基础上，集团和供应商对于单店的盈利效果都忽略考虑，这样

6、就可以在家电行业总形势供大于求和垄断竞争的市场格局下充分地使集团销售渠道得以扩展，完成规模领先战略下的既定销售任务。强大的销售渠道是国美集团的核心优势，产品供应商只要能够按时收到汇款，集团的货物渠道就能保持畅通和持续，而货物占款即可以用于新店销售规模的扩大及发展行业间业务，形成一种集团内部的资金交互支持系统。（二）国美集团控股权纠纷前后的行业环境国美集团的前期营销策略是以低价占领市场，建立企业商誉，扩大一线城市网点数量，以产品采购的规模化来有效控制成本，稳定消费者认知感和购物体验。在这种背景下，国美集团就以门店优势形成了对家电生产企业的较强议价能力，同质化的竞争格局也使得国美的低价策略迅速

7、发挥效应，传统百货渠道商和厂商的利润通道被进一步收窄，因此，初期的国美集团商业模式是较为成功的，相关替代性营销途径在很长时间内都没有建立起来。网络消费模式的出现带来了消费者购物便利和价格优势，商品实体店面管理费用获得缩减，基于互联网的商品报价系统将商品价格进一步拉低，这就使得包括国美和苏宁在内的渠道企业低价核心竞争力优势地位产生动摇，对供应商的议价能力逐渐削弱，说明大规模领先企业发展战略在互联网经济时代具有“先天不适应性