垄断企业人力资源管理再造

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1、垄断企业人力资源管理再造一、垄断产业步入变革期　　国内目前的行业垄断大致可以分为三种情况：一是自然垄断，即通过对关系公众利益的有限资源的独占、国有独资经营导致的垄断，例如城市的供电和供水系统。二是行政性垄断，即政府及其所属部门利用行政权力，直接从事基础设施建设与经营形成的垄断，例如政府铁道部从事铁路的建设和运营、信息产业部从事电信的建设和经营。三是市场垄断或经济垄断，在竞争性领域中，少数市场主体通过合谋行为或市场兼并控制行为形成的垄断，例如彩电行业以前的价格联盟。第三种垄断形式是在市场竞争环境中，企业凭借自身经营管理优势所形成的，是市场经济的一种形态；前两种垄断形式，是基于行政特许或资源

2、独占的优势所形成的，这样的企业相对脱离市场环境，所以是变革的主要对象，也是本文所讨论的主要对象。　　很长一段时间以来，航空、铁路、邮政、电力、电信及盐业、烟草等行业,凭借垄断和专营优势在牟取超额利润的同时，造成普遍性的行业效率低下、资源浪费、服务落后、技术创新停滞，进而产生腐败和分配不公等深层问题。随着中国加入WTO，上述问题日显突出。于是国家试图通过拆分重组、建立准入机制等方式打破长期以来的行业垄断，引入竞争机制以带动行业发展。从电信的拆分到航空公司的重组，从电力“竞价上网”到建立“行业准入机制”，在一片打破垄断的呼声中，中国的垄断行业正在进入一个前所未有的变革时期。　　二、垄断企业人

3、力资源管理问题　　在当前的变革环境中，垄断行业既要经历包括改制、重组在内的“硬性转变”，又要经历从保守到开放、从行政化管理到市场化经营的“软性转变”。而以“人”和“人的管理”为核心的软性转变，很大程度上决定着这些垄断企业变革之后的生存与发展。　　垄断企业基本都是大型国有企业，具有大型国企的一般性特征。所以，国有企业所具有的管理问题,在垄断企业中都有不同程度的体现。又由于垄断企业长期处于缺乏竞争的环境中，人力资源像其他被企业垄断的资源一样，不为企业视为稀缺资源，没有受到足够重视和开发。主要问题表现在三个层次上：　　在认识层面上，忽视人力资源管理的作用。垄断企业对人的管理，长期以来还处于传统

4、行政管理阶段，管理的重点在于如何将人管好、如何控制人工成本，忽视人力资源管理。主要的表现就是人力资源部门定位较低，无法统筹管理整个公司的人力资源。　　在机制层面上，管理制度相对缺乏和陈旧。垄断企业对人的管理仅局限于人事管理范畴，强调管理和控制、轻视开发和激励。相应地，人员规划、招聘、培训、分配、激励等制度或者不健全，或者沿用计划经济时期的老办法。早已不能适应企业市场化发展的需要。　　在操作层面上，管理责任缺乏合理分配，有效性差。垄断企业一般实行人事部门直线管理的模式，从定编到加班费核定都由人事部门一手操作。一方面，人事部门管理难度大、工作负荷和压力大；另一方面，直线管理者和一线员工不断抱

5、怨人事部门不了解业务、管理不到位。但了解业务和员工实际情况的直线管理者，并不承担太多人力资源管理责任，疏于与员工的沟通交流、忽视对员工的考评激励。员工个人则往往将自己视为被管理对象，心态上与管理者相互对立。以上种种，造成“管理者不愿管、员工不自觉、人事部门管不了”的现象，最终表现出工作效率低，责任心严重不足。　　以上三个层面的问题，根源在于“非市场化”——非市场化的竞争环境、非市场化的管理机制和非市场化的人力资源。　　三、垄断企业人力资源管理再造　　垄断企业人力资源管理再造，应涉及三个层面的再造：其一，认识层面的再造。即要重新认识和定位人力资源管理。其二，机制层面的再造。即在战略的牵引下

6、，构建科学合理的组织结构调整机制、人员招聘机制、人员培训发展机制、人员回报与激励机制、企业文化建设机制等。其三，操作层面上的再造。即要充分发挥直线管理者在人力资源管理方面的作用，激励员工自我管理。　　1.在认识层面上，提升对人力资源管理的重视程度。　　在垄断企业中进行人力源管理再造，首先要提升人力资源管理在企业中的战略定位，充分重视人的因素对于企业战略的价值。这并非体现在“以人为本”、“人是最宝贵的资源”、“人是人力资本”这些口号上，应实实在在表现在企业高管人员的观念和行为上。高管人员必须从内心里重视人力资源管理，行为上大张旗鼓地进行宣传，组织上以核心价值观和企业文化建设来加以强化。　　

7、2.在机制层面上，建立健全人力资源管理机制和制度。　　机制层面上管理再造的目标，是从垄断环境下以“管人”为核心的机制，转化到竞争环境下以“开发人和激励人”为核心的机制。具体而言，再造内容主要包括：　　＊组织结构调整机制　　处在变革中的垄断企业，战略波动性比较大，加之投资、并构、重组比较频繁，所以组织结构的设计既要与企业战略紧密结合，又要有充分的弹性和空间。在此基础上就有必要建立一套灵活、动态的组织结构调整机制。　　＊优秀人才吸引与招