松下在中国地区的营销.doc

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1、松下在中国地区的营销  松下电器（中国）成立于1994年，并于2002年实现了独资，截至今日，Panasonic集团在中国大陆地区（含香港地区）的事业活动涉及研究开发，制造、销售、服务、物流、宣传等多个方面。本文将对松下集团在中国的营销策略做出系统分析。一、发展历程（一）初期营销1、背景松下进入中国市场首先涉及冰箱等几个行业。中国冰箱业，从80年代中期进口冰箱的风光不再、到80年代的大整合、再到90年代中期合资品牌的全面萎缩，国产品牌占据中国冰箱行业大部分市场，当时被称为冰箱“四大家族”的海尔、科龙、新飞、美菱的市场占有率一度达到75%。然而，9

2、0年代末，国外品牌利用资金、品牌、技术、服务的优势大举进入中国市场，中国冰箱业重现激烈竞争的格局。一方面，克服水土不服后的国际品牌借助其良好的品牌知名度、本土文化的经营策略、高水准的研发能力、雄厚的资金、完善的服务等独到的优势以使其在高端市场业绩甚佳，并开始向二、三级市场渗透。如西门子等品牌在中国市场已获得较高市场份额；另一方面，一些黑色家电领域有着良好销售业绩的国企业开始涉足冰箱业，美的、春兰、小天鹅等相继出现在冰箱行业。同时，在国的冰箱业又掀起了并购浪潮。2、营销策略的失误松下在进入中国市场初期，在首次布局时就渗透到国本土市场的各个层面。但是

3、松下却在市场政策上摇摆不定。一是产品定位摇摆。早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。后来由于国品牌频繁使用价格战来攻城略地，松下为了寻找差异化，又调整为高端品牌定位。如此反复还不止一次，使松下不仅在市场操作上难以把握，还使得其在渠道代理商中制造了许多混乱。二是渠道政策多变。松下一直采取区域代理的营销模式，但其对代理商的政策变化太快，使得一些代理商很难适应。由此导致松下冰箱在全国的销售举步维艰，1996—2002年销量均未超过18万台，市场占有率始终在2-3%徘徊。在“白热化”的市场竞争中显然处于劣势。（二）中期营销1、背景松下电器在2001年

4、的最终联合结算中赤字高达4380亿日元，为扭转恶劣的经营局面，松下总裁中村邦夫提出“破坏与创造”的口号并开始启动“创生21”的中期经营计划。为此松下推出一系列大刀阔斧的重组措施。2、策略的改变调整策略，提高占有率。包括价格策略、渠道策略、促销策略、服务策略。松下公司就市场的开拓，产品的改进升级，系统分析中国地区的市场影响因素，消费者购买能力，各种因素对消费者选择的影响比例。制定促销策略，打开市场，提高知名度。松下公司于2010年4月2日对外发布中期发展战略、新的品牌理念及今年新品，并明确表示“主打差异化，不打价格战”。松下空调器营业本部统括部长马

5、英杰明确表示，松下不会参与价格战，而将以差异化取胜：2010年松下空调将继续强调“何止是变频”的产品优势，“我们会让消费者知道什么才是性价比最高的产品。”二、经营理念松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适。松下公司的创始人、日本的“经营之神”松下幸之助曾经说过，厂商应该像嫁女儿的父母一样去做生意。女儿出嫁后，父母并不是从此高枕无忧了，而是会时刻担心女儿生活得是否美满幸福、是不是让婆家不满意了。商品也是一样，顾客买回了商品，用得是不是顺手、质量是不是过硬、承诺是

6、不是兑现，都应该是做“父母”的厂商们应该时刻操心的问题。厂商如果能抱着这样的态度，那么就会发自心地去关心顾客的需要，重视商品是否合顾客的心愿。例如，会想到“顾客使用后是否觉得满意”、“到底有没有发生故障”、“应该去听听他们的意见”“还需要进行哪方面的改进”等等。如果每天都能抱着这种态度去做生意，厂商和顾客就会相互信任，建立起超越纯粹买卖关系的理想化营销渠道，从而使厂商名利双收。松下幸之助认为，成本价格为90元的商品，以100元的实际价格卖掉，获利10元，这样的生意不能做，因为这样不能使顾客满意。要想使顾客满意，就应该用90元的成本，生产出实际价值

7、为110元或120元的东西，然后以100元的价格卖掉。这种把价值以上的东西提供出去的行为，才叫真正的服务。为此，松下公司从这两个方面去努力：一是把价值100元的商品通过加工手段使其变成110元或120元；二是把价值100元的商品用低于90元的成本制造出来。将“顾客第一”思想融入服务中松下电器是1978年进入中国的，至今已有将近30年的历史了，而松下电器集团的售后服务事业则是从国第一家维修站开始的。当时，松下电器的创始人松下幸之助先生曾亲自来到中国，为第一家维修站的成立剪彩，并受到了国家领导人的高度赞扬。此后的20余年，松下电器的服务始终秉承着顾客

8、至上的经营理念，经历了一个从建设、发展到逐步完善的发展过程。2004年是松下顾客服务技术公司成立的第一年。本着“顾客第一”的思想，公司制