人力资源管理框架.ppt

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1、人力资源管理框架探讨刘克星思考：组织究竟如何看待员工？把员工当工具？把员工当资产？把员工当人力资源？情景案例孙英杰来到公司不到两个月，他刚从学校毕业，对工作怀抱着热情，也因为他年轻又好学，所以他常主动向同事请教问题。然而在来公司一个多月后，孙英杰逐渐抱怨工作做不来，请教同事问题，他们常不理不睬，他的上司陈经理又因工作忙碌常开会，没有关心及指导，孙英杰开始后悔到了这间公司……为什么孙英杰会对公司不满意？案例教训对人力资源要有正确认知，从选才、用才、育才、留才等各方面应有系统思考及做法；主管要改变以往观

2、念，认为新来的员工在工作上依靠自己历练就会提升能力，其实，常会浪费不必要的时间，且新员工心理挫折很大。真正需要的解决之道是什么？真知灼见优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他

3、们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断的发展和创新，不是控制你身边的人。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人资管理。人资管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克组织的决胜在未来，而人才是胜负关键！人力资源管理者在组织中的地位二战后欧美企业总裁人选变化45-55年：工业工程师55-65年：营销人才65-75年：财务经理75--HR专家，战略专家人力资源管理大

4、厦使命、愿景、战略、文化双向沟通组织管理与人力资源政策、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效考核展职业生涯战略目标该大厦是以组织使命、愿景、企业文化与战略为基石、以“选、育、用、留、展”为支柱、以沟通机制贯穿始终、以提升组织核心竞争力、最终实现战略目标的管理体系。留报酬激励选－招聘选拔基本信息职位目的工作职责能力职位任职资格职位说明岗位说明书职业素养知识人力资源计划招聘培训人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究基本要求工作分析育－培训开发1.需求分析2.计划3.实施与控制4.评估与反

5、馈用－绩效管理经营管理目标与计划战略规划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励前景、任务、价值和侧重点3年－5年目标和战略年度目标和几个关键行动战略目标确定CSF/KPI确定经营管理目标与计划形成绩效管理与考核的依据定期经营检讨按综合平衡记分卡的方式建立绩效监控指标体系定期报告绩效管理与KPI指标状况考核评分绩效面谈培训管理晋升与调配奖金分配工资管理需解决的问题与短板留－薪酬激励薪酬经济性报酬非经济性报酬基本工资加班工资奖金奖品津贴等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有薪假期等直接的间接的其他有兴趣的

6、工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等工作组织其他展－职业生涯知识工作经验职业生涯规划技能职业素养人力资源管理整体解决方案组织架构职位分析KPI指标体系岗位说明书绩效考核方案绩效考核制度及程序薪酬体系设计任职资格设计任职资格评估程序培训开发体系招聘选拔体系公司核心价值观提炼整合、完善人力资源政策公司人力资源规划岗位评估使命/愿景/目标能力素质模型激励体系构筑战略性人力资源管理运行系统四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力

7、资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（绩效与薪酬）最高境界文化管理良好的人力资源管理的标志确立人事相宜的人员配置体系建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制要有科学的机构、岗位、编制和职能划分培育以人为本，尊重个人的企业文化高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等