工厂计件工资的利弊.doc

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1、.计件工资最大的好处在于容易管理，调动了员工的相对积极性，但最大弊端在于本质上将产品的质量、效率（交期）、成本的管理交给了一线员工，产品作为员工获取劳动报酬的实证，其实已经脱离了其本质的属性。于是，在现实操作过程中，无论是作为职能业务部门还是作为管理者，都没有履行各自的管理职责，而是简单地将应当达到的指标作为要求交给员工而已。比如说，基于理论产能制定出生产计划后交给员工，到期生产没有完成时，简单地归结为员工的效率高低和是否勤劳，这本身就是十分幼稚和简单的。其实员工执行得如何，与当时制定生产计划时所依据的条件紧密相关，比如：设备的

2、精度、速度、故障水平等，人员的技能掌握状况，所设定的生产工艺（方法）的执行状况（可执行性的变化）等，材料的优劣、够与不够等等十分具体而复杂，每一项都影响这最终的生产结果。因此作为管理者，是绝对不能去“偷懒”的，必须对每一项情况进行确认并随时把握其变化，在发生异常时采取及时的措施进行改善，才能说尽到了本分。而计件工资实施后，生产完全变成了员工的事情，企业的管理流程出现了广泛的个体户形式，员工对于改善流程的热情基本上已经被打击殆尽，还何谈什么激情呢。我们之前谈到产品是否受欢迎是企业发展生存的根本，而制造高品质的产品是企业活动中最关键

3、的环节，可计件工资的做法是将这个最关键环节的管理权完全出让，其对企业核心竞争力的忽视可见一般。不仅如此，在企业的整个管理流程中，计件工资由于其本身的性质还会造成更大的危害。可怕的生产浪费..我们可以看到，实行计件工资的企业经营者总是对员工讲，“大家努力干，干的活儿多，你们的收入高，公司也有更好的收益，实现员工与公司的双赢，共同发展。反过来你们不好好干收入就不高，公司也没有盈利，大家都没饭吃”。这实际上也准确地反映了经营管理者的真实心态。可事实真的是这样吗？假设有这样的一个工厂，它有A、B、C、D、E共5个工序，每个工序的产能不同

4、，每小时的产能分别是120个、105个、88个、110个、98个。当各个工序的员工按照自己的能力生产时，很明显，B工序的前面每小时积压15个半成品，C工序的前面每小时积压17个半成品，而D、E工序总是吃不饱，每小时缺件分别为22个和10个。根据制约条件理论，瓶颈工序为C，每小时88个，那么工厂的能力实际上就是每小时生产88个。但是，如果要求A、B工序都以瓶颈工序C工序为基准，每小时仅生产88个，毫无疑问这两个工序的员工会非常不乐意，除非在他按照每小时88个干完一天的量之后，再安排给他其他作业可以获得相应的工时定额。同样，D、E工

5、序的员工由于总是缺件无法达到最大量，也就无法拿到最高工资，也怨声不断。而工厂经营者也总是一厢情愿地认为只要有产能先生产出来总归能卖出去的。这就是半成品严重积压的原因之一。这就是丰田生产方式中所说的“过量生产的浪费”。比如：占用资金、空间、人力、物流运输等方面造成的生产浪费其实非常可观，只不过由于我们一厢情愿地认为“不会吧”或“不要紧，很快就会出货”，而无视这种浪费。因此，或者担心员工由于活儿不多离职，或者看不得员工在职而不干活，只要人的能力还有富余，就一定要加紧生产，这是计件工资所带来的最大弊端。被忽视的转产改善..再从另外的一

6、个角度看一下还有什么问题。毫无疑问，这家工厂生产不同的产品，就存在转产。由于C工序的能力最弱，为了让这个工序的产能发挥到最大，通常认为正确的做法就是减少各种停机时间，包括转产，它所占用的时间也要控制在最小限度之，惟其如此，才能将C工序生产时间最大化。但是，疑问是，这样的情况下工厂的效益是否最大化？假定满足一个月30天产能的产品A-H订单数量（按照工厂产能换算成生产天数）如上，客户在一个月中使用该工厂产品的速度是均衡的。在尽量减少转产的情况下，只有在一个产品生产完毕才不得不转产生产下一个产品。在这种方式下，转产次数只有7次，只要设

7、备不出故障，在目前的设备操作能力下连续运转时间是最大的，表面上看起来产能得到了最大的发挥，但实际上却存在巨大问题。一、需要集量采购，占用大量资金。二、原材料采购回来需要仓库存放，同样产品生产出来后也需要大量仓位。这需要更多的仓库面积、仓库管理人工、搬运车辆、包装材料等。三、产品出来后不能及时出货，客户不会按照工厂方的生产状况生产出来后就全部拉走，由此先期投入的生产资金不能尽快回笼货款。四、第一个客户的订单不生产完毕，不能生产第二个客户的订单（或第二类产品），造成第二个客户无法及时拿到所要的产品，也就是耽误客户的交期。如下图表中所

8、示，B产品（订单）的月需要量是6天的量，可以理解为每5天要出货一次，每次一天的量。由于需要先生产A产品（订单），B产品的第一次出货就要延误5天，客户就会有怨言。以此类推，CDEFGH..每个产品都会有同样的情况，长此以往，客户就会考虑寻找其他的供应商，对于该工厂