浅析生产现场管理.doc

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1、无论哪个企业，要扩大生产、发展生产，一般来说有两条途径：一是靠资金投入，进行基本建设，这就是人们常说的外延式扩大再生产。二是靠改进管理，走挖掘潜力、革新、改善的路，即内涵式扩大再生产。从实际情况出发，大多数企业还是主要靠内涵式扩大再生产来发展生产。计划管理当收到客户订单后，首先要确认该产品的生产可行性，是否是新产品，还是以前生产过的产品，确认可以生产的同时要迅速确认客户要求的交货期。为确保交货期能顺利实施,要将出货计划和生产计划立案，做成并下发各部门，只有这样才能使各部门能够围绕这个计划开展工作。当出货计划确定后，计划责任者

2、就必须做出生产计划安排，也就是要在交货期之前将客户所需的产品生产出来的一系列活动按时间的先后顺序合理的安排，并督促其各有关部门在指定时间内完成。这包括生产线生产计划、原材料来料计划、材料发单情况报告、在库品及材料现状情况把握，模具、工装以及设备状况确认报告。%1.目标管理没有目标的生产是盲目的，达成每天的生产目标是我们的工作，远大的目标基于一步一个台阶的登攀。1.bl标管理是以现状实绩为起点（在不改变生产条件以及生产设备，机械的大前提下,通过改善作业方法，杜绝作业中的一切浪费）设定一个现状未能达到的某一高度为工作努力的目标。

3、2.目标设定要合理，目标是一种通过努力可以达到的，而不应该是高不可攀的或是过低的，那样都会给我们的目标管理带来负面影响。a.适当的目标：大家通过努力改善达成目标，这样参与改善努力工作的人们就会有一种成功感，在工厂管理中作为管理者，拥有这种感觉是最难可贵的，同时它也可以鼓舞现场管理者不断进取，努力改善，达到一个又一个目标。b.过高的目标：目标过高不仅难以达成，而且在整个改善过程中，因为看不到改善目标（结果），就会使人们失去信心，这是非常可怕的现象，失去了信心，没有了成功感的人们不仅会远离改善的群体，而且也会产生**情绪，使我们

4、的改善工作难以进行下去。c.过低的目标：目标过低会使人们觉得很容易达到产生骄傲情绪，把什么事情都看得很简单，经常会自以为是，不愿再做深入的调杏研究，听不进他人意见，结果经常会作出一些错误的决定。3.—个目标达成后，要总结成功的经验，并把它上升为理论记入到作业指导书，以便水平展开推广，同时要设定下一目标。%1.生产线存品管理从材料投入制造那时开始，到成品生产出来，在我们的生产制造过程就有各种各样停留在生产部门以及生产线上的制品，它们大致可以分为以下几类：部品、半制品、良品、不良品。1.部品：由制造部门按每日用料领用，控制数量。

5、2.半制品：生产制造过程中，前一工程的完成品就是下一工程的半制品，在同一生产线上部品，半制品的遗失情况较少，也容易管理。而那些不同部门加工出来的半制品，由于加工时间远久，放置地点异同，经常会出现生产报表（统计资料）中有这么多，但实际的半制品数量却没有那么多的情况，因此部门间的半制品，也需要准确记数，专人管理，定点存放（明确标示），而且要特别注意半制品的数量，不易过多，只生产后工程需要的数量即可,左右配对产品更要特别注意，加强管理避免左右产品数量相差太大，每一品神生产结束时,半制品在库为“0”是我们追求的目标。1.良品：良品的

6、管理各工厂都非常重视，一般说来都能管理的比较好，但是有一个环节非常重要，也很容易忽略，这就是制造部门常犯的错误（超量生产），当客户订单终止.时,在你手中超量的部分就将变成了垃圾，因此依据订单要求数量生产是一种最高效的生产。2.不良品：很多不良品与良品没有什么木质的区别，有些从外表上无法分辨出它们之间的差异，因此对那些判定为不良品的制品一定要标示清楚，并指定位置存放，当天工作结束后，要对一廿内生产出来的不良品进行分类，究明其原因，拿出初步的解决方案并在次廿的工作中实施。可以返修的当日要返修完毕，不能返修的要统计好，待日后统一废

7、弃做退料处理，此项工作一定要口清，月结。%1.生产进度管理每日生产中，计划和实际完成的工作量有时是存在差距的，而每II工作进度管理是解决的有效方法。当口工作结束后，统计一天的工作情况，是否有延误情况发生，有问题要报告上级，求得具体指示，同时也一定要在次的早会上通报，并告之怎么改善的方法。只有这样员工才会感觉到事情的严重性，工作时才会格外努力，有意识的加以改善。出现延误一定会有各种务样的原因，这些延误的原因，生产现场管理者是不难分析出来的，当查明原因后，好的解决方案也就出来了。大家通过各方面的改善，延误是不难解决的。而后要总结

8、经验，防止重导覆辙。%1.员工多工位培训多工位训练是现场管理中不可缺少的培训之一，因为在现场管理中经常会遇到一些这样的问题，某一位员工未到造成该工位空缺且没有员工能够顶替工作，更不要说熟练地跟点作业了，这不仅直接影响生产数量，而且还是品质问题产生的发源地，虽然只是一个工位,却影响整条线的作