员工培训的年度预算管理.doc

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1、3>.fl&:.Gutde标的意义和效果，并在费用效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是口济南耿晓霞采取过去那种外推的办法。而就编制培训预算而言，零基预算法要求在编制前同答以下一些问题(1)公司的目标是什么?按公司目标分解的每一位员工的KPI指标是什么7员工的意识、知识.能力离公司的要求有多远7培训要达到的目标又是什么7(2)各项培训课题能获得什么收益?这项培训是不是必要的?确定竿度辅训预算的核算基数均为必要，而且是必不可少的，因而在下(3)可选择的培训方案有哪些7有没有可将企业过去年的销售收入、

2、利年度里都有延续的必要，只是需在其比目前培训方案更经济、更高效的方案7润额、工资总额作为基数。中的人工和项目等成本方面有所调整而(4)各项培训课题的重要次序是什么7国际大公司的培训总预算一般占上己。从实现培训目标的角度看到底需要多少一年总销售收入的1%-3%,最高的这这种预算方法的确为公司降低了预资金77%,平均为1.5%,而国内企业，这个比算工作本身的成本,但是它的缺点也是从零基预算的步骤来看，它是基于率一般要低得多，在市场竞争比较激烈显而易见的对公司发展战略、员工培训需求调查分的行业，如

3、丁家电，有些大企业培训费(1)这样的假设、步骤得出的预算，析、员工能力诊断分析基础上的j预

4、算更用能够占到销售额的2%左右，一般规模必然会出现相应的不良倾向，当培训经具有科学性、针对性，突出的优点在于在十几亿左右的民企,其培训费用大概理年底开始作预算时，往往会以上年实(1)有利于管理层对整个培训活动进也就是0.2%至0.5%。甚至不少企业在际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩行全面审核，避免内部各种随意性培训0.1%以下。饰后，作为新计划提交高层领导审批，主费用的支出，据ASTD(美国培训与教育协会)统计，持审批的领导，明知预算里有"水分但⑵有利于提高主管人员计划预算、1993年培训预算占工资总额的比例，通因不能透彻了解情况，只好不问青红皂控制与决策的水平，用电

5、器是46%,摩托罗拉是4.0%,美白，大砍刀，随后开始个讨价还价的(3)有利于将组织的长远目标和培训国工业平均值是1.0%,当然这几年己经过程，这种"砍刀"的做法，使有经验F1标以及要实现的培训效益三者有机的有大的提高。国内的会计核算般是将的预算人员有意把预算造得大大超过实结合起来。工资总额的1.5%作为教育培训经费，拿际需要，以便"砍一刀"后还能满足需要，但是零基预算法的缺点也影响了它一个月薪4000元的职工来说，每年的培而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明的广泛推广，-方面企业制定预算的过训费用只有4000X12xO.015=720元，拿年

6、跟着M学坏'这样，便是鼓励下级欺程中需要花费大量的人力、时间和物力，目前国内的培训市场价位来说，连两天骗上级，当预算最终确定下以后，儿乎是预算成本较高，另一方面在安排培训项公开课的费用都不够，更何况在很多地人人都不满意，钱花了不少，效果却平平目的优先次序上难免存在着相当程度的方，这个1.5%中的近半还要上交给政常常。主观性。府的有关部门，按照国内会计核算计提⑵此预算方法往往不需要作任何的因此在实践中企业到底采用哪种的培训经费对中小企业来说真是少得可公司培训需求调查和公司员工能力诊断预算方案要根据企业的实际情况来确定。怜。分析，因此实际上的培训并不能真正做企业培训预算的使

7、用选用适合企业自身实际的预算方法到对症下药"o培训预算的具体分配在实践中通常确定了培训的核算基数和比例也就2零星预算法依照下述比例实现了培训费用的总额控制，但在具体从预算学的发展来看，零基预算法1如果培训预算包含企业内部培训组的预算编制过程中要遵循哪些预算方法最先是由美国德州仪器公司的彼得•菲织人员费用，大约有30%计划I支付内部呢?通常在企业中广泛使用的方法有传统尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府有关培训组织人员的工资、福利及其他预算法和零基预算法两种。采用，取得了很好的成效，其后广为企业费用、30%计划作内部培训费用、30%计传统预算法界所应用。那么究竟什么是零基

8、预算法划作派外培训费用10%作为机动费用。传统预算法，是指承袭上年度的经呢72如果培训预算不包括企业内部人员费，再加上一定比例的变动。这种预算法所谓零基预算是指在每个预算年度的费用在内』些企业的总预算是这样安核算较为简单，核算成本低，国内的很多开始时，将所有还在进行的管理活动都排计划用在企业内部培训上的费用可达企业部采用这方法，但是按此法预算看作重新开始，即以零为基础，根据组织到总预算费用的50%,派外培训11费用则占??的避辑假设是上年度的每个支出项目目标，重新审查