小组动力（六）小组历程.doc

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小组动力（六）﹕小组历程 分享问题﹕各人由进入FES到现在所经历的过程及变化。 一﹑何谓「小组历程」﹖　小组历程是指小组开始至结束期间有着不同的阶段的发展﹐而影响着小组各方面因素都在其中经历改变及转化。　这些因素包括﹕1.个人层面（personallevel）﹕需要﹑目的﹑认同（identification）﹑动机﹔2.人际层面（inter-personallevel）﹕沟通﹑跟随与领导（followership-leadership）﹑冲突与顺从（conflict-conform）﹑关系与工作的取向（socio-taskorientation）﹔3.小组层面（grouplevel）﹕凝聚力﹑结构﹑目标澄清及完成（goalclarification&achievement）﹑规范形成（normformation）等。　当讨论小组历程时﹐需要问究竟我们是从哪一个角度去探讨。当然﹐不同因素或层面是互相关连的。例如组员的需要及领导功能是紧扣的﹐在小组初期时﹐组员是期望组长会给予清晰的指引﹐但倘若组长采取一个自由放任的领袖模式﹐这就会带来小组内的冲突及张力﹐组员会觉得久缺指引﹐而组长觉得组员太苛求。这时小组在未充足经历起始的阶段﹐就进入一个冲突的阶段。 二﹑不同小组历程的描述1.个人心理角度　这个段阶主要就小组内人际关系及个人需要去描述小组历程。过程主要有以下三个阶段﹕融入（inclusion）à控制（control）à关怀（affection）a.融入。在这个阶段里﹐组员刚刚进入小组﹐需要被接纳及拥抱。在其中有一些组员会经常发言﹐他是期望其他人去聆听自己﹐ 并希望得到别人的接纳。同样﹐有一些组员会表现得较为沉静及被动﹐但这并不表示他不需要其他人的接纳﹐只是他期望别人采取主动﹐与多发言的组员自己采取主动刚刚相反。故此﹐我们不能单单从言语上沟通去分析组员﹐可能会错解情况。在这段时间玩一些破冰游戏是好的﹐而其中一个目的是让组员有被接纳的感觉。在这段时间﹐若有一些入组的礼仪﹐例如在FES新同工会在早会分享﹐这对组员融入小组有很大帮助。在这个阶段﹐组员会对组长有较多的要求。a.控制。人有控制他人﹐以及被他人控制（或跟从他人）的需要﹐一旦组员熟习环境以后﹐就会出现控制或跟从别人的张力。有一些人会让其他人肩负自己的责任﹐同样亦有一些人会承担别人的责任。组员要控制小组或其他人﹐有时未必是透过不断发言或给予意见﹐反而是通过询问﹐故此发问亦可以是尝试控制的表现（questioningiscontrolling）。b.关怀。同样﹐人有去关怀别人及被关怀的需要﹐问题是如何去表达这两方面的需要。当小组进入关怀的阶段﹐其实这个小组已入一个相当成熟的阶段。当然﹐有人会藉关怀别人去控制他人﹐但这是必然发生的。倘若我与一个人有深入的关系﹐但又可以从来跟他们没有冲突或控制的张力﹐这是十分天真的想法。不少开始互相关怀﹐是因为「不打不相识」的缘故。另一个值得留意的地方﹐是这个阶段是一个「成为（tobe）」层面的东西﹐不可能揠苗助长﹐强意促成。　这个理论除了可以分析小组历程外﹐亦可以用来分析一些人际关系﹐例如家庭﹑男女拍拖关系﹑干事与院校团契关系等。运用这个理论时﹐有两点需要注意。首先﹐在一些长期的小组中﹐小组历程是不断转变的﹐未必一定按以上的过程发展。其次﹐虽然这个理论本身是针对成长小组（developmentalgroups）﹐但对功能或工作小组（functionalgroupsortaskgroups）亦同样适用﹐因为工作与关系本身是不可以分割的。倘若一个工作小组建立不到关系﹐到真正工作时会有很多衡突。在工作过程中﹐需要作出不少决定﹐在当中涉及不少人际角力﹐在这些角力背后需要有互相的理解﹐否则会有很多伤痕及负面情绪。故此在工作小组中仍不可忽略关系的建立。2.权力关系角度　权力关系角度可以分为两个不同的阶段﹐分别是依赖（dependency）及相互依赖（inter-dependency）﹐主要环绕权力（authority）及亲密（intimacy）这两个课题﹕第一阶段﹕权力依赖—逃跑（dependency-flight）à反依赖—挑战（counterdependency-flight）à问题解决—融合（resolution-pairing）第二阶段﹕亲密 迷惑—逃跑（enchantment-flight）à醒悟—挑战（disenchantment-flight）à问题解决—融合（resolution-pairing）　在这个理论中﹐小组的发展主要在两方面的张力中徘佪﹐这分别是对领袖的依从或抗拒（dependencyorcounter-dependencytoleaders）﹐以及对规范的逃避或挑战（flightfromorfightagainstnorm）。a.依赖—逃跑。在这段时间组员对组的活动不大积极﹐不会承担很多组内的责任﹐亦不敢对组内事务发言﹐而这正如「逃跑」这字所形容的情况。同时组员会表现得很顺从（submissive）﹐对组长相当依赖。他期望能找到安全感﹑接纳及肯定。b.反依赖—挑战。在上一阶段中小组的规范主要由组长去制订﹐而组员大多会顺服。但在这个阶段﹐有一些组员则会开始挑战这个制度﹐甚至会挑战组长的权威及决定﹐而另外一些组员则继续去顺从组长。小组在这段时间会因着对组长的态度而出现衡突。c.问题解决—融合（一）。在上一个阶段的冲突如何得到解决﹖这个理论指这段时间需要有独立的第三者作调和的角色﹐去排解组员间彼此的纷争。在问题得到解决的同时﹐小组的规范亦重新得到确立。d.迷惑—逃跑。在这段时间组员不在依赖组长﹐而是在小组的规范上。在上一个阶段中﹐权力的问题已经尘埃落定﹐而大家则要面对的问题就是如何在这个小组中一同生活及相处。这时涉及的是一个身份的问题﹐一方面大家各自是不同的﹐但同时又在一起﹐在个人与群体间应如何协调﹖在这段时组员的态度有点矛盾﹐对小组是欲拒还迎﹕一方面想保存自己的独特性﹐同时因为小组已经开始稳定﹐故此不敢毅然离开这个小组﹐影响小组的合一及整全。e.醒悟—挑战。在这个阶段中﹐有人会坚持个人的独特性﹐有人会坚持小组的规范﹐而冲突会因而再起。f.问题解决—融合（二）。　总括而言﹐这六个小组阶段可以用两条主线去函括﹕一方面是组员对权威的态度（即跟随或反抗）﹐而权威可以包括两方面﹐即组长或小组规范﹔另一方面则是对彼此关系的态度﹐小组要凝聚不同的人﹐当小组已渐趋稳定时﹐小组会对组员会有拉力﹐有些组员想连结不同组员﹐有些则拒绝这种连结。这两方正是在第三及第六个阶段时要处理的问题。在第三阶段中﹐组长主要扮演顾问的角色﹐让组员有更多的机会发表意见﹐而自己则不再给太多指引。而在第六个阶段中﹐组长则是扮演关怀者的角色﹐关怀组员的需要﹐并促进组员间的关系。3.小组状态角度开始（forming）à冲突（storming）à形成规范（norming）à工作（performing）à终止(adjourning） 　跟其他小组阶段的理论一般﹐这些阶段的发展未必是直线的﹐例如一个退修小组可以一开始便进入工作阶段﹐之后才经历冲突。4.小组沟通角度﹕约哈里窗（JohariWindow）　约哈里窗将人际的沟通过程分为四个不同的领域﹐分别是﹕　我知我不知你知区域一﹕闲谈聊天（大家共知）　区域二﹕个人盲点你不知区域三﹕个人秘密　　　　区域四﹕潜意识（无人知） 　小组初期沟通主要集中区域一里﹐而正常及持久的小组是不断打开区域二及三。至于区域四则是属于潜意识的东西﹐是大家均不知道的。要打开区域三时﹐我则要主动向别人分享自己的秘密﹔要打开区域二时﹐我则需要问其他组员﹐例如在评估时问别人对自己的看法。区域二与三之间其实是很互动的﹐例如倘若别人不主动去分享自己时﹐便需要你主动去询问。但要别人去分享自己时﹐很需要彼此间有信任。倘若组长只是不断地询问组员情况而不去分享自己时﹐组员就会对组长欠缺信任。打开区域二需要关怀与聆听的沟通技巧﹐打开区域三则需要说话的沟通技巧。　在中国人的观念中﹐会认为在上位的可以控制一切的资讯﹐但实际情况并不是这样。例如在学生与老师的关系中﹐虽然老师是不断向学生提供资讯（即教学的内容）﹐但老师仍是有一些东西是不知道﹐例如学生否明白老师所教的内容﹐老师仍是要向学生询问。故此没有一种关系是一面倒的单向输入或输出的模式。 注意地方﹕ 1.对小组历程有不同的分析﹐是因为这些分析是针对不同类型的小组。这些分析虽然可以广泛地应用﹐但在使用前应先分析本身小组的情况。小组的情况千变万化﹐小组动力的理论并没有解决任何小组问题的答案﹐这些答案需要你自己去分析及寻找。2.在讨论小组历程中﹐可以分为两个层面﹐分别是实然及应然的层面。实然的层面是讨论小组会经历甚么阶段﹐而应然的层面则讨论作为小组组长﹐我如何可以帮助小组过渡至某些阶段。当要教学生如何当组长时﹐应然层面是需要处理的﹐但切忌将现实情况简化﹐尤其应避免以一个简单的规范（例如在教会要合一）去取谛小组的冲突。