谈企业全面成本管理与控制.doc

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1、生产企业的全面成本管理与控制吴金萍摘要：生产企业的成本管理与控制是企业得以保有稳定收益的必由之路。做好企业的成本管理，必须采纳过程的方法，充分考虑成本发生的全员、全方位和全过程，将企业经营的各类成本按照实现阶段予以分类后区别控制，并通过谋划资源配比最优方案等一系列举措，以达到提升企业管理能力，创造价值，优化成本的目的，为企业赢的持久的竞争优势。关键词：分类别阶段、事前控制、全面管理、成本优化、当前的市场竞争从本质上看是成本的竞争。在市场经济的大潮下，企业在外有同业竞争和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力，企业用以抵御内外压力的主要武器只

2、能是降低成本。加强成本的管理和控制，对企业的发展具有重要意义。在以往的财务成本管理模式下，成本的管理和控制依靠财务人员实施，而财务人员往往无法评价产品实现过程的先进或落后，企业的成本管理难以实现事前控制。实施全面成本管理和控制，将财务管理和过程管理紧密结合，依靠技术进步、科学调度和工艺改善，将过程实施人员作为成本控制的主体，从而把企业成本控制在同业领先水平，实现企业增加盈利，保持持续竞争力的目的。7全面成本管理与控制，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容

3、上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。一、全面成本管理与控制的原则实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：（一）成本效益原则。进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本效益”原则。（二）实事求是原则。在进行成本控制时，还需要遵循实事求是的原则，具体问题具体分析。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别

4、人成功的经验。（三）领导作用与全员参与的原则。在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。二、全面成本管理的四个主要阶段(一)新产品开发设计阶段。本阶段的重点是制订产品的目标成本。成本管理中的成本核算非常重要，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，还要注意设计中的经济

5、核算，使技术经济指标同成本计算结合起来。7对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中，大约有70%-80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。产品开发设计成本的控制可以采用价值工程法，通过对产品功能的评价，正确处理产品功能和成本的关系，以达到最大限度降低成本的目的。当产品功能与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。其中，对于新产品设计成本控制的方法是，在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修

6、改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本子以修正。对于老产品设计成本的控制，一般无需对设计方案的全部成本进行全面测算，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。如果这些成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那就算对老产品设计成本的事前控制基本上完成了。　(二)产品生产阶段。全面成本管理一般要求企业在本阶段严格按定额(标准)来控制生产成本。由于产品成本是企业商品生产的物化劳动和活劳动消耗补偿的价值，所以在这个阶段的成本控制是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。采用定额标

7、准控制成本，需要以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本，标准成本制度的内容包括标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理三大部分。同时，全面成本管理和控制需要以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，从而7使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。当然，在进行生产成本控制时，分批生产的企业，可以计算最优生产批量，以便使调整准备成本与储存成本之和达到最低，比如，实施适时生产系统（JIT）。   (三)完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。在本阶段，全面成

8、本管理要求企业要及时正确