因人设事还是因事设人.doc

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1、因人设事还是因事设人首先是看公司规模。如果公司只有几个人、非常小，比如老太太和老伴退休了想赚点钱，因为考虑到年级大了，就在门口开个小卖部，这种情况下只有因人设事。当然，那是极少一部分情况，我们更多地讨论的是大公司，大公司的人员使用上分为两层，其一是做出决策层和管理层，其二是执行层、操作层和基础层。对于决策层，最好的用人策略就是因人设事，而对于执行层、操作层和基础层则应当采用因事设人的策略。还有少数特殊工作必须采用因人设事的做法，可能是这个人有非常稀有的才能或技术，而且正是公司短期或长期需要的。从操作层面上，

2、流水线上的工人的分工越精细越好，每一类工种都做到每一部分的精通和最优，最后生产出来的产品一定是最好的，所以每个岗位都要因事设人，像富士康这种代工企业，大多数工人都是因事设人，岗位缺人就把技校的学生以实习为名拉去做工。先把事情定下来，然后找到合适的人，这对完成这件事情是很有利的，但也双方也存在隐患，可能找不到合适的工人，有的工种比较紧俏，也可能到了过年过节的时候，工人也会紧缺；对工人也有一定风险，工人仅会这一项技术，鸡蛋都放在一个篮子里，职业发展也不好。总之，在操作、执行层面上应当因事设人，基础的工作让策略、

3、方案有价值。在决策管理层面上，传统的看法是因事设人，首先公司有了好的策略、适合的计划，然后一个坑一个萝卜找到适合的人去执行这个策略。然而，通过吉姆·柯林斯的研究发现了截然相反的规律，那些发展迅猛的卓越的公司大多是先找到合适的人才组成一个优秀的管理团队，然后共同讨论，甚至争辩，最后达成共识，一起执行。这有三个原因，第一，你是从选人而不是选事开始，就更能适应这个变化莫测的世界，用中国人的说法就是以不变应万变，最高境界啊；第二，有合适的人上车，就不必担心激励他们的问题，因为他们有内在的驱动力所支配，自觉自愿地付出

4、，乔布斯说过类似的话，和真正优秀的人一起工作，如果他们做错了，唯一需要做的事提醒他们，因为他们会自动地调整和改变，我想这也是优秀的人之所以优秀的原因；第三，无论这个策略多么真知灼见，和一群不适合的人一起工作也完成不了这座高楼大厦的建立。以富国银行和美洲银行的对比为例，在库利任富国银行首席执行官的时候，面临着取消管制会这一剧变，库利说当时他也不知道这一剧变意味着什么、到底会有什么翻天覆地的改变，所以他干脆不把精力放在设想未来会发生什么，而是组建一个聚集合适人才的管理团队，这样的做法正是以不变应万变，最后这些当

5、时和库利一起度过跨越点，让公司走向卓越的人大多后来成为了一家独立公司的CEO，富国银行之后也成为了一家卓越的公司。反观美洲银行，管理模式是"弱将强兵"，采取此种模式的理由是，如果强将就会挤走公司内的竞争者，"弱将强兵"则可以使他们处在相同的地位，既相互竞争、为公司谋利又没有职位落差带来的人才流失，这种模式如果成功了就是刘备一统天下般功成名就了，但是偏将弱的不只是能力，还缺乏雄心、为公司着想的精神，美洲银行的高层经理被形容为木头人，不理会下层的建议，只会听从上级。柳传志的思想和富国银行是一致的，认为因人设事是

6、真正的以人为本，“传统意义上的因人设事多含贬义，我是怎么理解的呢？不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。”先人后事强调的是先让合适的人才上车，再决定汽车开往何方。因为人是最先选拔的，在由人确定战略、方向，所以人才的选拔格外的重要，简直是头等大事。这也是潜在的劣势，万一上车的人不适合，那么车的方向整个就不对，这个公司从人到事都是不对的，是毁灭性的灾难。因此选择合适的人上车是一个紧要的大事，那么如何严格地挑选出适合的人才呢？实用原则一：若无法确

7、定，那么宁缺毋滥，保持观望的态度。管理中有一个帕克德定律，如果公司的收入增长持续快于人员增长，那么一定不能建立一个卓越的公司。这个定律就是体现了人才的重要性，在别的公司拉着大酬宾的横幅的时候，电器城挂的是永远寻找最优秀的人才，沃尔特布鲁卡特是公司实现跨越时期的副总裁，他说这一伟大转变的重要因素，第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四第五还是人才，他描述他与首席执官的一段对话，"艾伦，我真是伤透了脑筋，我总是在力图寻找最最恰当的人才，来填补各个空缺，我该如何妥协？"，艾伦回答道"你不必妥协，我们想其他办法，

8、直到找到真正合适的雇员。"。实用原则二：一旦发现换人之举势在必行，就当机立断。如果你发现一个人需要严加管教，那么你一定是找了一个错误的人，立马做出选择对公司是必要的，不应让人才为庸才所累，这对他们是不公平的，对个人也是有益的，赶紧放手让他追别的事业，不会白白浪费他的时间做一件不合适的事，实现跨越的公司的人员有两个极端，要么在车上呆很久，要么匆匆下车，公司实现跨越依靠的是高质量的替换而非高频率的替换。实用原则三：用