领导人的选才之眼.doc

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1、领导人的选才之眼领导人的选才之眼　　有显人才，有潜人才，显人才都在重要岗位上，被重用着；潜人才是那些怀才不遇，英雄无用武之地的人。要发现他们，就需要眼力。企业领导者要有怎么样的选才之眼？很多时候，一个优秀的组织总是把适当的人组织到一个团队中去完成一个既定的目标。几乎每个企业管理者都会谈目标管理，我在管理咨询过程中，经常会问他们，确保目标实现的关键是什么？９０％的回答是：“目标清晰”。假如目标已经清晰了呢？回答就相当散乱了。其实，当目标确定之后，最关键的问题，就是目标员工。做管理的不知道目标员工，恰如做市场的不知目标客户。　　选择员工，就像选择市

2、场一样，寻找目标市场、目标客户，那同样企业也需要有目标员工。如果没有目标员工，内部管理就是弱的，没有办法去适应目标客户，没有办法占领目标市场。　　目标员工应该是什么样的？我们发现，优秀的公司里面，管理者对员工除了一些技术上的要求之外，还有四个方面的要求，我们称之为四个纬度：　　双赢之理念　　目标员工要与企业走得紧密，那么首先理念要合。这个理念不能是个人单赢的理念，必须是与企业双赢的理念。一个员工加入到企业的队伍中，如果一心只考虑自身利益，认为占不着便宜就是吃亏，想要自己赢，而不是为企业做考虑，那么，这样一个想赢不想输的单赢员工就不能成为目标员工

3、。在一个组织里，只有企业发展了，员工才有发展的空间，如果企业垮台了，那么员工也就没有施展才华的平台。所以，企业领导者在选择目标员工时，要选择能与老板一起把蛋糕做大的，愿意为企业付出的，有双赢甚至多赢理念的目标员工。　　事业之乐趣　　员工对事业的乐趣是企业发展的内动力。所以，一个员工有了与企业共赢的理念，还要有对事业的乐趣。　　为什么有些人一上班就想着放假？主要是他们在心理上对工作丧失了兴趣。怎么办？孔老先生曾对门下弟子说“知之者不如好知者，好之者不如乐之者”。学习如此，工作也应如此，好之不如乐之。　　不如让员工在工作中寻找乐趣，由无奈工作向主动

4、工作的境界转变。其实在这里，高级经理人会是很好的表率。很多经理人在解决了生活温饱问题之后，就是追求远大的理想，于是他们在工作中找乐趣，主动积极去工作，推动了企业的发展。所以，领导者在选才时要着眼于此，看看目标人才是否对此项事业有真正的乐趣。　　互补之能力　　人人有才但是人无全才，所以企业领导者苛求全才的想法是不现实的。“金无赤足，人无完人。”有不足才需要弥补，团队要完成任务，员工需要互补的能力。我们打造一支团队不是看重明星员工的多与否，更注重的是团队成员互补的能力。　　2006年的世界杯，巨星云集的巴西队输给了老弱的法国队，最终夺冠的是因缺乏球

5、星不被看好的意大利队。连候补队员都是一流球星的巴西队为什么会被淘汰出局？偶然中隐藏着必然。正是巨星云集埋下了失败的种子。完美的个人不一定能组成完美的团队，而且往往无法组成一支完美的团队。完美的团队一定是善于整合资源的团队。　　这一点，唐太宗就做得很好。唐太宗不仅有一双识英雄的慧眼，还有统观大体，整合资源的能力。他发现房玄龄善于谋略，对于定国安邦有许多精辟的见解，并且能拟制具体的办法，但同时也发现房玄龄不善于整理自己的想法，在决策上优柔寡断。而杜如晦虽然不善于想事，却精于决断，对别人提出的意见，他能够做出周密的分析，并且经他审视的事情，很快就能变

6、成一项决策。于是，唐太宗启用二人辅佐自己，而二人齐心协力，优势互补，搭配得宜，为唐太宗治国安邦制定很多律令。这就是历史上有名的“房谋杜断”。　　对企业而言，具有互补的能力，扬长避短，共同努力才能够出色地完成任务。如果领导者是急性子的，那么经理人最好是慢性子的；如果领导者在决策上优柔寡断，那么搭档必须是一个果断的人；如果领导者没有幽默感，就要找一个风趣的下属，等等。比方说，比尔•盖茨和鲍尔默，一个是微软的“魂”，一个是微软的“神”。的确如此，在他们二人之中，盖茨认为自身亲和力不够，鲍尔默的亲和力和超人的煽动力很令他欣赏，所以他选择了鲍尔默，形成性

7、格的互补。第1页第2页第3页