选才、用才、育才、留才

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1、如何选才、育才、用才、留才中国企业用人六大不良不知：不知要找什么样的人不任：不能适才适所，任意按排不用：把人当工具，未让充分发挥不终：不能惜才、爱才、最后终不为所用不公：不能客观选才，以好恶举才不智：不懂得用人的长处，却误用短处人力资源理念的演变过程关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职能部门、办事部门总经理的人事帮手关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)开始具备了技术含量—标准的作业流程与发展眼光—但缺乏衡量标准管理部门、权力部门总经理的授权部门关注于投入与产出关系——个人与组织绩效并重开始具备战略管理功能配置与开发的技术

2、含量高——动机与素质的管理具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求经营部门倾向于基础工作倾向于更大价值与企业绩效的相关性人事管理人力资源管理人力资源经营与开发特征过程企业目标战略规划组织设计人力资源规划人力盘点训练体系训练需求训练规划训练实施训练评鉴工作设计工作分析工作说明工作评价薪资调查薪资政策奖工制度福利措施薪资结构工作规范劳动条件企业条件人力盘点发展计划招募工作规则人力甄选任用绩效评估惩罚奖励再教育、去职职涯发展训练人力资源管理模块绩效=能力×意愿×环境高能力低意愿高绩效矩阵如何选才招聘工作被视为极其重要，并很好地

3、执行“50%的成功取决于入职人员原来的素质”“我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好”“出众的人才不能保证公司成功，但是没有公司可以没有他们而获得成功”目标简介市场经理的背景名牌工商管理硕士学位10-15年消费品/营销公司的经验没有快餐业的经验，所以没有“坏习惯”明确制定的标准(例如：成就、关系等)来源4-5个中型猎头公司招聘较高级的总经理职位时起用较有名声的全国猎头公司此外，在职的高层行政人员都要建立个人网络，每年招揽人才筛选/促销大量面试和测验，了解品质招聘总经理，需进行十次面试，包括与同事、部门经理、经营单位经理和人力管理高级副总裁

4、等会面如果面试其间有一人坚决反对的话，就删除该候选人总裁WayneCalloway面试所有最高级的人员，但只录用其中60%的人人与事的匹配人的条件适才适所事的要求专业知识技术能力工作态度个人特质知识条件技能资格态度要求发展前景生涯适性适职双赢综合人力资源战略的组成部份(麦肯锡)人力资源管理流程设计区隔关键职位技能/类型数量所需的人才（人才定位）个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘关键的战略性抉择结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格业务战略决定所需人才的类型客户服务代理机构乐於与人合作外

5、向可承担责任并有主动性能学习和准确运行信息量大的程序前线督导员所需人才与客户服务代理机构相同，此外有领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)人事管理技能业务战略一贯性、准时送货卓越的客户服务全面服务所需的能力完善的后勤运作与客户打交道时友好并乐於相助产品/服务革新跟踪信息成为最好的经营者(而并非收费最低廉的)业务状况决定人力资源战略业务状况产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)BillHewlet

6、t及DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)组织的权力下放程度很高对于人事战略的启示吸引和保留富於创造与革新的人才培养革新的环境建立团队文化，鼓励员工互相配合著重长期战略目标而不是短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权“只要给人家清晰的目标并提供支援，他们会懂得如何实现目标，不用告诉他们如何具体做”员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文

7、化行业性质业务战略领导风格联合利华出众才能目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神领导他人发展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习人才测评常用方法个人历史资料(Biodata)面谈(Interview)认知能力测验(CognitiveCapabilityTest)人格测验(PersonalityTest)工作样本测验和情境模拟练习(WorkSample/SituationalExercise)评价中心评估程序的一个例子候选：34人候选：18人初次筛选最终筛选任用分析：10人半结构化面谈情境测试II：文件筐作业纸笔

8、测验I：基本能力纸笔测验II：性格及管理风格情境测试I：无领导小组讨论如何育才职能别培训生产、商务、质量、人事、企划行政、财务等上岗前培训新进人员训练新任人员训练阶层别培训经理级