采购需要什么样的咨询.doc

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1、采购需要什么样的咨询　　不论是数百万美元的IT供应链咨询还是几十万的采购管理咨询都难以解决采购具体操作问题：谁保证输入的数据是真实的？谁能整合供应商利益？谁能平衡跨部门沟通的矛盾？这里的“谁”只能来自客户，而不是顾问，否则咨询项目结束后怎么办？这些既然不是流程架构，甚至IT硬件能够解决的问题。而这些问题不解决又导致架构流程成为形式，咨询效果也就成为了传说。另一方面，埋头帮助客户寻找供应链，招标谈判等服务类型的采购咨询又难以对企业的长期绩效产生效果。企业采购到底需要什么样的咨询才能既保证有看得到的效果，又对长期绩效产生有利的结果。　　采购咨询为什么难以产生效

2、果？　　采购咨询可分为三类，一类是大型综合类管理咨询公司中的采购咨询中心或者供应链咨询中心；第二类是专注于采购咨询的小型管理咨询公司；第三类既为客户设计架构流程，也帮助客户直接降低成本。　　第一类公司包括：IBM、埃森哲、罗兰贝格、以及国内的政略钧策等咨询公司。其咨询方法有很强的从一般管理咨询套用到采购的痕迹，看看专有名词就知道：战略采购、采购战略、采购组织架构及流程，即使比较特有的供应商管理，物料分类管理里面也是充满了流程、战略、瓶颈等一般管理咨询词汇，最具体的也不超过供应商评估标准之类的制度性文档。为什么这些难以产生效果呢？据统计：采购管理成功因素中接

3、近50%是个人的能力及意愿。这是因为采购过程中商务活动中个人的重要性决定的。传统管理咨询由于不涉及到操作，可以避开信息残缺带来的麻烦，很潇洒地强调系统性和逻辑性，而系统性和逻辑性唯一存在的可能是信息对称。早在2001年经济学诺贝尔奖就指出了经典经济学中信息对称的假设在现实中是不存在的。尤其是在采购和供应之间更是存在巨大的信息不对称，而且几乎无解。曾了解到一个800万美元的IT供应链咨询项目，驻点顾问就上百人。另一方面，地球人都知道，作为一个个体人，往往在系统性和逻辑性很强的优等生，在商务场合却很弱智，因为那里需要在不对称信息情况下，突破规矩的另类思维才能给

4、公司带来更多利益。当咨询公司项目胜利结束离开客户的以后，客户面对的是如山的文案和昂贵的IT硬件，流程做到了四级，员工还是那些员工，供应商还是那些供应商。以前信息不对称，现在还是信息不对称，如果以前经理们得到的是垃圾信息，现在电脑里也是垃圾信息。垃圾输入只能导致垃圾输出，只是速度比以前快很多。四级流程和IT并不能改变信息不对称，供应商仍然掌握比采购管理者更多的信息。员工的个人能力和意愿也不会因流程而变。这就是难以产生效果的原因。　　第二类专注采购咨询的小型管理咨询公司走向另一个极端，他们包括国外很多类似的采购咨询公司。他们赤膊上阵，亲自帮助客户寻找供应商、谈

5、判、招标，承诺给客户降低成本。最近几年电子招标类公司越来越多，包括电子反向拍卖。如：Ariba、Emtoris等。这些公司与其说是在做咨询项目，不如说是在做服务工作。在这里，我们必须对他们表示尊敬，在管理咨询走向模板化的今天，他们勇敢地面对困难重重的操作，并承诺带来有形的效果是很难得的。但是，另一方面，他们又架空了客户现有的采购团队，甚至咨询顾问操作的成绩越好，越是证明客户现有员工的工作没有做到位。而咨询项目结束后，业绩反弹的可能性非常大，因为在信息不对称情况下，供应商有太多的理由让价格重新涨上来。　　电子反向拍卖并不能针对大多数的原料采购，而只能对那些参

6、数非常简单透明的才能使用，其次，使用过程中与供应商争利的冲突，从根本上破坏了与供应商的合作关系。　　第三类公司同时包含了以上两类公司的大部分内容，既做传统咨询的战略采购组织架构流程，也协助降低成本。如：科尔尼，拜恩咨询。他们在整合了前两类咨询公司的内容之后，缺点依旧：即咨询结果并没有改变供应商掌握优势信息的状态，同时对咨询后续效果很难提供有效帮助。第1页第2页