要让员工看到希望.doc

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1、要让员工看到希望要让员工看到希望　　从1988年当副总算起，我在南通四建已经工作20年了。在这20年发展和创业改制的过程中，我有些管理方面的实践和感悟，希望能够与大家分享。　　南通四建是在2000年改制的，在江苏省的国有企业里面，我们是第一家改制的企业。当时改制的基本的思路就是经营层控股，产权明晰，企业的经营者作为主要的领导人，要和企业的利益紧密相关。　　改制初期，我们主要面临着两个问题，一个是如何把企业经营好，给经营层的奖励如何确定;另一个是如何处理国有企业的冗员，如何确定给他们的补偿。　　我们这个单位是老的国有企业，连工

2、会主席都是退下来的团长，副经理等等一大帮人要么是市委组织部派下来的，要么就是市政府派下来的，大家称兄道弟，在一个班子里工作很愉快。如果改制后，我是公司老板，他是个打工的，我想这个关系可能很难处理好，而且我的日子可能也不是太好过。所以我就讲了一句话，我说改制不是为了某几个人发财，如果是几个人发财的话，那发这个财一定会成灾。　　当时南通四建在全国有十几个分支机构，从工程处的项目经理到主任到分公司经理，到公司的中层、高层，差不多有两百人。这次改制，就是要把这些优秀的骨干全部留下来，如果改制后留不住他们，那这个改制等于是失败的。　　

3、改制时，南通四建起码有上亿的资产，但是如果我们经营不好，选不出一个好的经营班子，一年亏三亿那是很简单的事情。要想把这个企业搞好，需要靠新的领导集团，必须要选出能够胜任企业管理的人才，选出一个非常好的经营团队。　　在这种思路的指导下，董事会的选举非常圆满，选举产生的公司新领导集体确确实实都是比较好的精英人才，再加上广泛的群众基础，整个公司改制一点没有乱。改制后头三年，非但没有走一个骨干，而且大家的积极性也全部被调动了起来，这是件非常难能可贵的事情。　　第二件事是改制后企业一定不能把职工工龄买断，买断工龄意味着你跟这个公司就彻底

4、脱离了关系。我很想不通，为什么要把他们卖掉再找新的员工？企业发展永远需要员工，事实上，我们的员工对公司的忠诚程度可以说远远超过现在招聘的一些学生，因为他们对企业有着很深的感情。　　当时南通四建有员工8000多人，我算了一下，全部买断的话，公司要付1.4个亿。对这些人，我们没有买断工龄，而是留下了这1.4个亿的资产！　　改制以后，前三年公司的发展非常快，到第四年，我们就创造了一百亿的产值。在这段时期，我需要大量的管理人才。这些管理人才哪里来？我不可能全部从应届毕业生里面挑，这是很困难的，所以我们就从8000个职工里面挑选出很多

5、优秀的员工，把他们充实到我们的管理队伍中来，两方面结合起来做。既有专业技术干部，也有行政管理干部。这样的一个项目管理团队是非常优秀的。从年产值10个亿做到100个亿，这一批组合起了很大的作用。　　改制完了以后，也不是一劳永逸。现在我们公司的董事会是11个人，实际上我的股权只占8%，其他的董事占50%，总共占了58%。但是我们这个企业的发展绝对不是靠我们11个人，我们还是需要依靠我们的员工，要让员工看到希望，如果员工看不到希望，你这个企业肯定是没有前途的。　　优秀员工如果认为他一辈子永远只能打工，不可能成为老板，或者不可能成为

6、公司的核心层，那么积极性肯定会受到打击，他们的工作态度和责任感也会随之大打折扣。　　于是，在2006年上半年，我在公司的董事会就提出来，我们是不是可以搞股权流转。我们设计了一套股权流转的方案，规定了两项内容：第一，股权是可以流转的，但只限于公司内部流转，只有在职在岗的员工才能享有公司的股权。董事离开公司，或是下一次任选失败时，股权则强制退到1%以下，余下的股权，公司将按原始评估价收回，被选上的新任董事则可以按照原始评估价购买，这个价格同市价大约相差5倍；第二，我们将投资层和经营层合二为一，不设董事会，所有董事会的成员都兼行政

7、职务。第1页第2页