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时间:2020-04-27
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1、红谷:像做餐馆一样做皮具红谷:像做餐馆一样做皮具 科学管理是这家企业快速发展的秘诀 2002年6月,邓申伟扔下餐馆老板的头衔,将自己包装成了一个“箱包商”,专门经营皮具及箱包,那年,他28岁。 当餐馆的生意好了之后,一般很多人都会想着开个分店,分店逐渐增多,进而会以连锁的形式快速发展。但邓申伟当时敏锐地发现国内皮具市场空间很大,箱包连锁经营店几乎没有,于是很快注册成立了广州红谷皮具有限公司。 天壤之别 回忆起创业期的那种生活,邓申伟仍然有一种难以名状的感觉,当时由于资金有限,他在云南只开了一家店,“没有自己的品
2、牌,公司总共5个员工,所有的资金20万都投到这个皮具店了。”邓申伟说。 用万事开头难这句话来形容邓申伟的创业并不为过,“第一年亏本了。”邓申伟丝毫不掩饰那时的困境。“那时候家人和朋友都说我太冲动了,以前的餐饮业做得那么好,为什么花钱和时间来投资这个看不到希望的项目。” 到今天,邓申伟不得不承认,成立红谷皮具有限公司是一时冲动。因为他很快就发现:尽管同样可以做连锁,但皮具市场和餐饮市场却有天壤之别。 当时的皮具主要在商场销售,在商业街很难看到一家皮具专卖店。偶尔发现有一两家,但是高昂的价格让顾客望而却步,连锁的皮具店
3、在一些二三线城市几乎还是一片空白。而且,皮具其实更受女性喜爱。邓申伟决定,红谷主打大众化的女士休闲包。 第二年开始,生意有了转机。到今年2月,红谷皮具已经有27家分公司,1200多家专卖店,从2006年起年均保持30%以上的业绩增长,去年的销售总额超过3个亿,拥有红谷和曼蒙特两个自主品牌。 遭遇瓶颈 然而,每一家企业都有自己的烦恼。随着连锁经营店的增多,邓申伟便觉得有些力不从心,每天要看销售报表,通过报表来分析分公司的经营状况。每天都要给分公司打电话,了解销售和市场情况。 于是,从2004年起,邓申伟不得已装上了
4、分销系统,他后来发现,这个信息管理工具很好用,可以通过系统了解分公司具体的进程和问题,于是把更多的精力放在了市场的拓展上。 直到2005年和2006年造成两次8000万到1个亿的存货时,从来不怕冒险的邓申伟也害怕了。1个亿,这对于一家成长型的企业无疑是个沉重的负担。“我开始真有点手足无措,甚至在怀疑自己的能力。”邓申伟回忆当时的情况时说。 邓申伟14岁出来打工,当时初中还未毕业,烧过砖,卖过碗,修过车,当过司机,倒卖过化肥、红薯,做过库管,开过出租车,和朋友合伙做过餐饮,曾经的风雨练就了他坚毅、执着的性格。他要再赌一
5、把,一定要解决存货—这个在连锁经营店老大难的问题。 有朋友给他建议,让他借鉴下其他连锁经营店的模式:鼓励底下的经销商扩建仓库,采取订货制,总公司只负责发货,这样就可以减少总公司存货的风险了。 邓申伟一笑置之,把风险转移到底下的分公司和加盟商不是他做事的风格。他对记者说:“一个团队是一家人,在追求事业发展的同时,是一个家庭的兄弟;因为是一个创业团队,我们又是伙伴。我们遵循价值再分享,利润再分配。”这也正是他所倡导的“家伙伴”的文化价值理念。 其次一个现实的问题是,一旦底下的分公司和加盟商出现货物积压,会对产品进行打折
6、和甩卖。而红谷产品从不打折,如果出现上述情况,公司的品牌形象会受影响。 快速发展 经过苦苦思索后,邓申伟想到了他开餐馆时学到的经验,何不借鉴这些管理方式呢?于是对公司进行了一场大变革。 首先从节约成本开始,他参考先前餐厅的部门划分,经过周密计划,把皮具公司划分为九个运营中心,从进货到存货再到销售,形成一条完整的营销管理体系,同时规范和细分了每个员工的职责,员工间既分工明确,又相互合作,提高了工作效率,节约了成本。第1页第2页
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