人力资源价值主张与规划.ppt

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1、人力资源价值主张与规划人力资源中心通过有价值的人力资源活动，为主要利益相关者创造价值，实现商业成功。人力资源价值主张内部客户外部客户各级主管员工投资者用户内部——各级主管人力资源根据企业战略需求，通过推动有效的变革，改善领导个人和领导组织的心智模式，从而提升组织能力。有效变革改变主管思维模式员工治理方式企业发展战略需求提升组织建设能力关键任务、正式组织、人才、氛围与文化市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计内部——员工帮助员工建设个人能力VisionOpportunityIncentiveImpactCircumstanceCo

2、mmunicationEngagement创建员工实现价值的前提和诱因VOliCcE人力资源服务：准确、及时、高效；逐步形成科沃斯人才战略和EVP，并持续完善和与目标人群沟通。外部——用户帮助用户改善用户体验以终为始，用户导向贯穿于人力资源选、育、用、留各个活动当中。人力资源规划人才梯队建设招聘选拔测评机制岗位设计绩效考核体系薪酬激励体系职业发展通道培训制度建设课程体系建设内训师队伍建设管理者成成长文化氛围建设福利体系设计关键人才管理选育用留职位体系组织架构战略外部——投资者帮助投资者获取并扩大无形价值第一层次信守承诺第二层级成

3、长战略第三层次核心能力第四层次组织能力从提交稳定可预见的收入方面来看，我们对投资者的信守承诺程度。从产品和服务来看，我们服顾客信守承诺程度如何？从机会和期望来看，我们对员工信守承诺程度如何？我们在什么程度上清晰说明了主要的成长战略（包括：顾客关系、产品或服务创新、经营地域）我们的决策在什么程度上与主要的成长战略相符？利益相关者（投资者、顾客、员工）在什么程度了解我们的主要成长战略？战略所需的核心能力的准备度如何？我们对成长战略中最为关心的核心能力给予了多大投资？我们的领导人对建立全公司的技术核心能力方面给予的支持如何？如何确保这

4、种支持不是用于优化某个领域的，而是全公司的？根据企业的战略和核心能力，评价组织的当前表现。无形价值四级评估引自《人力资源管理价值新主张》byDaveUlrich激励不够，动力不足管理者板凳厚度薄，部分在任管理者管理能力有限人力资源部分职能缺失，能力须持续提高劳动关系合法性的操作上有风险，同时损伤了员工关系和基本文化氛围当前HR工作的主要问题和挑战激励管理优化绩效管理优化组织管理优化人才梯队建设HR运营系统化、信息化中短期规划HR中期规划2015-2017—打基础合法合规运营夯实基础，补齐差距建立匹配业务发展的人力资源服务与管理体

5、系HR中期规划2015-2017—打基础1/5绩效管理优化1.建立组织绩效管理体系2.优化个人绩效管理体系3.推动绩效结果应用的差异化，拉开差距，牵引高绩效激励管理优化1、按岗位价值付薪，按个人绩效分配奖金2、优化薪酬结构：管理刚性，增加弹性；打破平衡，拉开差距；激发高绩效3、优化全面报酬体系，增加中长期及非现金激励HR中期规划2015-2017—打基础2/5组织优化1、建立组织规模的管控体系（人的效益、效率）：建议逐步实施薪酬包管理，逐步引导一层部门自我管控薪酬包（而不是仅仅管人头数）2、优化组织设计、职位职级体系HR中期规划

6、2015-2017—打基础3/5人才梯队建设1、建立人才标准体系，牵引员工自我成长2、建立人才培养体系，重点发力培养管理者HR中期规划2015-2017—打基础4/5HR自身运营效率的提升-系统化、信息化合法合规运营1、建立人力资源作业流程2、逐步采用信息化管理工具3、有效规避法律风险HR中期规划2015-2017—打基础5/513文化&价值观的总结与传承人力资源的数据化运营2全球能力/人力资源配置HR中长期规划2017-2020—精细运营精耕细作，形成特色建立驱动业务发展的人力资源管理体系，形成科沃斯特色。在局部探索实体型组织

7、向项目型组织演化的道路培训交付培训部企业大学Text培训部可考虑升级为企业大学，对战略领域知识管理和传承负责；同时考虑HR组织整体升级为COE+HRBP+SSC(共享服务中心)。考虑升级培训交付模块为培训部，平行于人力资源中心设置，同时人事服务职能升级为SSC（共享服务中心）HR组织设置及演进思路事业部知识员工人数超过5000时事业部知识员工超过10000时，事业部知识员工人数低于5000时超过300名知识员工的一层部门，考虑在部门设置HRBP经理并配属BP团队；若一层部门知识员工人数超500人，则非常有必要设置HRBP经理和相

8、应团队。附件2：HR职能缺失组织的形态、规模、绩效管理职位、职级管理员工调配管理人才标准（胜任力）管理管理者（干部）培养招聘配置（含入职）职责模块：管理招聘需求、管理外部人才关系、管理人才测量、管理人才配置等；激励管理职责模块：管理激励策略、管理短期激励、管理中