一个cfo的价值主张

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1、一个CFO的价值主张在讨论一个公司安身立命的时候我们常常会去探究这个公司的价值主张是什么(ValueProposition)，比如说苹果的价值主张是围绕用户体验产生的时尚与享受，沃尔玛超市的价值主张是无可比拟的价格优势。。。。。。同理，对于一个试图最大化发挥自身优势的职业经理人，也有一个价值主张的问题。具体说到一个CFO，他的价值主张应当是什么呢？　　我们还是先回到公司的层面看看有没有现成的模式可借鉴。在精益生产方面有个著名的卡诺模型（KANOModel），该模型将需求满足程度与客户满意度作为两个维度分括出4个象限，如下图所示。这里边有两条曲线值得关注。绿色的曲线代表基本需求的满足，比如

2、说酒店的24小时热水供应，它是必需的。它的价值表达有个反证特点，就是“没有它的时候你才觉得它的重要性”，而平时作为基本配置人们常常对它的存在与功效熟视无睹。这条曲线的另一个特点就是无论你怎样往极致里做，到一定程度就会出现满意度饱和，就像24小时热水你再怎么完善（比如水温更为均匀），这些都不可能让客人额外掏钱付费。这对于以CFO为首的财务机构有何启示呢？什么是财务的基本配置呢？这里牵涉到一个CFO的定位问题。如果将重点放在基本配置上，比如合规和风险控制上，那顶多只是合格而已。一个CEO是不会因为公司没出审计问题而特别褒奖他的CFO的！　　那么一个CFO该如何定位呢？我们就来说说那条红色的曲

3、线吧。红线代表的是给客户带来超过预期的满足的产品和服务。同样拿酒店来说，客人一进房间，一插上房卡，就看到电视屏幕上这样的字幕：欢迎王刚先生入住！这种基于对客户需求深刻研究和了解的服务称之为价值亮点。作为一个财务职业经理人，CFO应当考虑自己能做的价值亮点是什么？我能给我最身边的客户CEO提供哪些超越预期的服务？我对公司的业务又有哪些具有贡献价值的提醒和建议？作为一个高管我在企业价值观的践行和企业文化的培育上又有哪些角色可以扮演？　　一个CFO最容易作的回答是“No.”。对于新的业务模式，对于陌生的市场与客户，对于不熟悉的行业，其实要说“No”的话有上千条诸如内控与风险的理由。我想，这也是

4、CFO在很多创业者眼里有那么多负面形象的原因。还有一个CFO备受诟病的问题是很多财务高管做的财务分析报告只会从数字解释到数字。同样是销售成长，仅仅满足于说到华东地区增长多少，华北增长多少。其实，这样的分析没什么功力和贡献可言。好的分析应当从数字说到业务动因，而且最好是抽丝剥茧地推到最根上的作用点上，让CEO一目了然，针对性的决策就像按一个按钮那样简单明了。同样上面销售增长的例子，你最好说到专卖店销售增长多少，促销活动形成的销售增量是多少（甚至到单位投入的边际贡献），X络订购增长多少。专卖店最好将卖得最好的店和顾客访问量多的店的共同归因找出来。比如说，地铁站附近的专卖店销售远不如MALL的

5、专卖店，但地铁口的专卖店访客量多可以扩展知名度。于是，对于管理层就很容易做决定了：新品先在地铁口的专卖店推出，等成熟后移到综合商圈去卖。其实，国外早就有这样的归因分析了，叫做数据挖掘“DataMining”。这是在IT部门的配合下，由财务主导的业务数据分析。很多公司的IT和财务都归CFO领导，CFO为什么不尝试一下整合内部资源提供超值的分析报告呢？　　上面是针对CEO谈到的智囊角色。对于业务部门，也有同样的课题去专研。比方说，集供应商与自身工厂为一体的供应链最优成本模拟；基于对成本与销售联动敏感系数上的客户追加订单承诺；整合销售与采购为一体的流动资金精益管理等等。要做好这些，CFO得养成

6、说“YES”的习惯。跳出数字到数字的安逸圈，尝试跨界，深入生产和销售第一线，让自己的团队成为懂业务的财务帮助者。财务一旦跨界，将财务指标透析到各项业务活动之中，就有可能让一个公司围着财务指标转，或者说，让业务指标最大程度地与财务指标相切合。比如说，库存量最低化要求下的产能瓶颈该出现在哪个工位，维持多少百分比的加班临界点在满足订单的前提下最省钱，在缩短应收款回款周期要求下的核对盘点工作前移到销售发货流程中。。。。。。　　其实问题不在数字本身，而是数字会不会用，用来做什么的问题。一个财务高管如果善用数字，数字就可以像指挥棒一样指导公司的业务活动，财务像一只无形的手在公司的各项经营活动中随处可

7、见。发端于数字，能将基层经营活动一直联系到公司对资本市场作出的盈利预期的数字，如上所述的各种财务指标分解下的可操作性经营活动，一个CFO无形中成了公司变革的幕后推手，这就是一个CFO的价值主张，走在红色曲线上的价值亮点。•CFO应该去跨界，上支持战略，下服务业务•跨界的前提是常规工作的解脱•财务局限于数字不是数字的问题，而是会不会用的问题