战略转型不是简单的推倒重来.doc

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1、战略转型不是简单的推倒重来　　案例简述：帝豪集团的创始人陆鸣与周天强品茶结缘，相见恨晚，力邀其出任帝豪CEO。周天强是低成本战略的高手，以“价格战”冲击市场，使帝豪轻松登上市场霸主宝座。几年后，市场风云突变，消费者逐渐从追逐“低价”转向追逐“高质”，帝豪承受了巨大的市场冲击。陆鸣不愿坐以待毙，要求帝豪向差异化战略转型，改打“价值战”。面对转型，周天强和旗下一干人等行动消极，帝豪转型不成，业绩继续下滑。陆鸣终于忍不住公开问责，周天强淡然请辞。陆鸣欣然应允，心思正好借此机会进行“换血”。不料，继周天强出走后，其得力干将主管市场的副总裁苏桐的请辞却引来了辞职潮，加上媒体连续报道，辞

2、职潮愈演愈烈。帝豪转型不成，反而身陷险境……　　转型即是改革，改革即是对于利益的重新分配。原有的战略模式下有太多的即得利益者，推动转型，谈何容易？既然如此，何不干脆“换血”，不换思想就换人嘛！这是多少强权领导者的口头禅。遗憾的是，以我对企业改革的观察来看，推倒重来式的“换血”，企业真的“伤不起”。　　帝豪公司原来实施的是以“价格战”为载体的低成本战略，CEO周天强、主管市场的副总裁苏桐、营销总监，一干人等都是价格战的高手，这些高手也创造过帝豪的辉煌。他们被老板陆鸣抓在一起，被帝豪发展中的考验留到了现在，都是由于他们同质性的胜任力支持了低成本战略的实施。他们的胜任力在帝豪价格战

3、的模式中成长，他们习惯了低成本，并为此投入了太多的学习成本和试错成本。　　所以，战略转型于他们而言，就是使自己原来的投入变为一去不复返的沉没成本，而且还意味着巨大的不确定性！相较之下，他们的确缺乏改革的动机。　　换个思路想，能不能整体“换血”呢？这个想法不太现实，存在几个风险：第一，老团队的整体流失会带走他们对于企业运营的了解，这些知识不是标准化的，新团队难以迅速习得，但恰恰最为重要。第二，老团队成员之间经过长期磨合，累积了长期的信任和默契，这种关系资本也无法由新团队迅速建立，但恰恰关乎组织效率；第三，老团队成员，尤其是一线的销售团队，拥有大量的点对点客户，往往是人走关系走，

4、新人接不上，这些社会资本更是直接影响企业效益。　　因此，战略转型绝对不是想搭积木一样简单的推倒重来，应该是有步骤，有控制地稳步推进。陆鸣作为企业背后的掌舵者，在企业深陷困境之时才决心强推战略变革，本来就是”头痛医头，脚痛医脚”的做法。在没有找到合适的接任者之前又匆匆赶走职业经理人，不给公司留下缓冲空间，更是错上加错。最不应该的是，封闭对于员工和舆论的沟通渠道，让员工们在焦虑与猜忌中被媒体的论调左右，形成了集体辞职的“维特效应”。一个接一个的错误，帝豪焉能不风雨飘摇？　　事实上，战略转型有挑战，但不等于没可能，陆鸣需要想清楚并做好三件事情。　　第一，胜任力匹配，战略思路对口的C

5、EO是战略转型的起点。帝豪战略转型的行动是在两年前就开始的，但由于CEO周天强固守“低成本”战略，坚持依赖价格战，帝豪的战略变得不伦不类，口头上高喊“差异化”，却怠于支付创新的成本，各个部门在董事长和CEO南辕北辙的思路间无所适从。与此相较，还不如一门心思实施低成本，死也死得好看点。　　如此看来，周天强的阳奉阴违是帝豪困境的罪魁祸首。所以，帝豪首先要做的，就是寻找一个擅长差异化战略，善打价值战的CEO。　　当然，这里我也理解陆鸣的想法，“隆中对”时种下的信任和过去的辉煌使得他对于周天强始终抱有极大的期待，不然，也就不会容忍他两年之久了。但陆鸣应该明白，没有人是无所不能，在战略

6、明确的情况下，应该围绕战略配置人力资源。如果要到树上摘果子，他需要的不是去训练火鸡，而是直接找来猴子！第1页第2页