企业战略迷失三大因素.doc

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1、企业战略迷失三大因素企业战略迷失三大因素　　我们今天的企业中不乏优秀的领导者，也不缺少精妙的经营战略，但是，结果却往往差强人意，其原因多数不是因为战略制定的不好，也不是领导者没有能力去执行，而是在执行战略时，往往容易迷失于战略之中。　　我们现在常讲执行力的话题，但是我们关注的多是战术层面的执行——如何量化工作内容，如何考核评估成果，但是却容易忽视了企业经营战略的迷失。也很少有人去考核企业的战略执行。经营战略的改变，甚至是偏移被解释为战略的调整，但是，这个调整是否正确，却没有评判标准和分析方法。在中国

2、企业中，更容易出现战略失误的情况，因为经营战略往往是企业主一个人说了算，决策时拍脑门，事后拍大腿的情况经常发生。我们在制定考核指标，考核员工战术执行力的时候，是否该考核，或企业主自考一下战略执行力的情况呢？经营战略就像在市场的大海中指引企业行船方向的罗盘，我们在考核水手是否努力工作，是否有效完成安排的任务时，更该去关注舵手的执行是否存在问题。　　下面介绍3点容易使战略产生迷失的因素，供大家引以为戒。　　1、榜样　　企业树立标杆、榜样非常重要，是我们前进的指引与修正方向的坐标，但是，采用这种方法时必须

3、要考虑自身情况与标杆之间的差异及客观环境的不同，否则极容易落入榜样的陷阱。有这样一个小故事：几个游客要度过一条小溪，但是没有桥，他们在犹豫是否可以蹚过小溪的时候，一个当地人轻松的从水面走过了小溪，一个游客以为水很浅，便也跟着走了过去，但是却落入水中。原来，小溪中埋有树桩连成的小路，因为时间久了，踩的人多了，树桩都沉到了水平面以下，乍一看无法发现，那个当地人轻车熟路，就是踩着树桩走过去的。此时，另一个游客发现了这条树桩连成的路，以为掌握了过河的关键，但是，当其踩着树桩过河时依然沉了下去。原来，树桩只能

4、承载百十斤的重量，这个人180多斤，有些本已腐蚀的树桩被其踩入了泥土中。　　这就形象地比喻了我们的一些企业，看到别人在某领域经营的很好，自己便也跟过去，结果因为对市场情况不了解而失败。也有像故事中后面那个人一样的情况，了解了市场的情况却没有认清自己，因为自身的情况不适合那个市场，贸然进入也导致了失败。人类都有一种模仿与盲从的特性，在有了榜样后这种模仿心态会更坚定，但恰恰此时应该冷静地观察思考，认清客观情况，也认清自己，以免被不恰当的标杆引入歧途。　　笔者身边就有一个这样的例子，企业创立时间不长，规模

5、也不大，但是却盲目以行业龙头企业为硬性标杆，一切向其看齐，结果资源严重浪费，员工也叫苦不迭，盲目的模仿几乎拖垮了企业。　　2、利益　　企业经营时极容易被巨大的利益冲昏头脑，做出错误的战略决策。虽然利益最大化是经营者该追求的，问题是，我们要区分，什么样的利益我们该取、能取，而什么样的利益我们不该取、不能取。世界通信公司创始人埃博斯是一个卓越的领导者，但是却过于贪心，他不断的收购，使旗下公司多达75家，很快世通的年收入便达到了0亿美元，但是他并不满足，他目标是要成为美国华尔街的NO.1.可是，不停的吞并

6、，不停地扩张疆土，导致了严重的“消化不良”，不仅无法发挥各公司之间的协同作用，反而有时自己的两家公司同时抢一个生意。矛盾、冲突不断，严重的内耗最终使世界通信走向了没落。　　几年前，联想在战略的征途中也遇到过诸多的利益诱惑。如手机市场高速发展带来的巨大利润、互联网的遍地黄金、餐饮行业巨大的利润蛋糕……面对诱惑，握有大量资金的联想开始进入这些充满利益诱惑的行业，实行产业多元化，但是，几年后一组组巨额亏损的数字摆在联想高层的面前，多元化扩张宣告失败。此时，联想才意识到梦想与现实的差距，想拥有与能拥有的距离

7、，于是，沉下了心来，踏踏实实做自己的优势核心业务，不求快速扩张，但求稳健发展，结果取得了更好的成绩，成为世界第三大PC制造商，利润率也逐步提高，最关键的是有效地规避了风险与失败。同样的，联合利华在2003年将全球的1600个品牌减少到400个，尽可能的缩小自己，但是利润却上升了22%.第1页第2页第3页