千亿名企的成功DNA.doc

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1、千亿名企的成功DNA千亿名企的成功DNA　　千亿名企的成功DNA　　它们都是各自所在行业主要规则和标准的掌控者　　过去10年，乘着中国总体经济扶摇直上的东风，中国企业走过了激情燃烧的10年岁月，取得了令世界瞩目的高速成长。尽管中国企业距离真正做大做强还有一定差距，但是在竞争与摸索中也诞生了少数几家突破1000亿规模的市场化运营企业。　　海尔集团2007年销售额达1180亿元；华为2007年全年合同销售额逾160亿美元（约合人民币1100亿元），同比增长率超过45%；联想集团2007年销售额上升17%至164亿美元；国美电器2007年销售额达1023.

2、5亿元，位列中国连锁百强首位。　　千亿名企的商业逻辑　　纵观中国这些千亿企业，尽管规模突破的方式各有差异，比如华为、海尔是在锁定国内市场的同时积极开拓海外市场，国美是通过兼并收购以店面规模取胜，联想是跨国收购整合全球资源，但它们拥有一个共通的商业逻辑，那就是以创新促动企业成长，在创新中实现技术突破，进而推进市场开拓、管理提升，成为行业主要规则标准的掌控者。　　重视创新的华为，就是从技术研发开始突破的，在过去的程控交换设备领域是如此，在3G领域也是如此。　　华为在无线3G标准研究领域虽然是一个后来者，但在追赶的道路上却未曾停歇过。2006年3月，华为联

3、合国内几家公司和研究单位联名提交了一份完整的、可实现可工作的框架提案。经由这次AIE框架提案的提交和宣读，华为成功落实了成为中国联盟带头人的标准策略，取得了专利总数仅次于高通的历史性成绩。　　在走过模仿、跟进之路，直到实现技术突破之后，在市场开拓与管理水平上积极创新是晋身千亿俱乐部的重要手段。　　像华为在国内通信骨干网络基本铺设完成，难以支撑企业规模进一步扩张的时候，积极向国际市场进军，寻找新的快速增长的市场空间。海尔同样是如此，积极开拓泰国、马来西亚、巴基斯坦等新兴市场。　　管理上，这些千亿企业也是积极转变过去创业型的管理体系，积极向国际企业学习，

4、打造适应自身成长的新型管理体系，同时开始构建企业文化，吸纳多元化人才。　　最终，千亿企业都成为各自所在行业主要规则标准的掌控者，海尔代表中国家电行业的标准，联想是中国IT行业规则的代表，华为掌控中国电信行业规则，国美则代表中国零售业的最高标准。　　在过去10年里，这些千亿企业一直在上述方面积极创新，不断寻求突破，正是这样的努力为它们的规模扩张打下了良好基础，使得它们超越了其他同辈企业，成功跻身千亿俱乐部。　　与世界500强的距离　　如果我们将上述几家晋身千亿俱乐部的企业，放在全球范围来看，与世界500强企业相比，我们不得不承认，差距依旧十分明显。　　

5、世界500强收入都是按照实际销售额计算的，按照2007年7月《财富》杂志公布的世界500强名单，以各企业2006年的销售额进行排名，沃尔玛以3511.亿美元居首，第500名为加拿大的庞巴迪公司，销售收入约为149亿美元。　　华为、海尔、国美等中国企业，销售额都是刚刚突破1000亿元，距离沃尔玛这样的跨国巨头，还有巨大的距离。但是，销售规模还仅仅只是国内千亿企业与世界500强企业的表面差距，更核心的还是管理水平、企业文化等综合实力的差距。　　像华为的物流系统、人力资源管理系统等等，是分别跟IBM等国际领先公司学习的，经过了长达10年的学习期，目前华为的

6、综合管理水平已经跃居国内企业的前列，但是，与那些成熟的国际巨头相比，华为的管理至少落后了10年。海尔、国美等企业同样如此，都是在过去10年中吸收国外管理经验，并融会贯通形成自己的管理体系，然而与沃尔玛这样的国际巨头一比较，我们的管理水平就显得相当稚嫩。而且，即便是这种稚嫩的管理水平，在未来10年里能否在内外部经营环境的变化中保持稳定，都是一个问题。第1页第2页第3页