别让薪酬变心酬.doc

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1、别让薪酬变心酬别让薪酬变心酬　　企业管理者和员工，似乎已陷入相互指责、抱怨、无法沟通的恶性循环中。中国企业如果不建立更全面、更灵活、更有效的薪酬战略，以便与新现实及企业战略相匹配，就会失去进一步发展的机会.　　总之，薪酬制度的设计要与员工的需求偏好相一致；薪酬制度的个性化、复杂化，将为薪酬制度发展的趋势。　　有关“全面薪酬”，有四个重要趋势：　　●间接收入在经济性报酬中所占的比重越来越高。员工基本工资和津贴具有刚性特征，只能增加，不能降低或减少，否则会极大地降低员工工作满意度。很多企业在设计薪酬制度时，考虑到为未来

2、预留提升空间，都将基本工资设计得尽可能低。但为了保持本企业员工收入在劳动市场上具有竞争性，会大幅度提高奖金和间接性收入，比如提供高额的午餐、交通补贴等。　　●员工将越来越看重非经济性报酬。随着经济发展水平提高，很多员工不把金钱收入看成是选择工作地点和工作单位的首要因素。换言之，员工本身及其家庭越来越不担心失去现有工作，而是在乎工作能否带来快乐、发展；人们追求的不是终身就业，而是是否具有终身就业的能力。这一趋势在80后、90后的知识性员工中表现尤其明显。　　●员工的追求已由满足个人需求，拓展到满足家庭需求和家庭社会生

3、活的需求。员工不仅要体面的工作，更要体面的生活；要通过自己的工作，使自己的家人以及社会生活从中受益。　　●企业用人哲学由“劳资双方”的雇佣关系，正在转变为合作伙伴关系和自愿投资者关系。在雇佣关系哲学下，员工是企业给多少钱做多少事。“岗变薪变”，工资和奖金都跟岗位走；要想提高收入，就得设法升迁岗位。在这种情况下，你如果是一个员工，你会选择与别人合作吗？你会勤奋而不偷懒吗？　　报酬诱因要与公司战略相一致　　企业不管付给员工什么，都应该有一个理由。付得对不对，就看这个理由站不站得住脚。有一位老板问我要不要给员工持股，我问

4、他你为什么要给员工持股，他说这不是时髦吗。进一步沟通后，我发现他的本意是想借助股份留住核心员工。为什么担心这些核心员工跳槽呢？老板有钱但没有技术，员工有技术但没有钱，两者契合才是企业未来持续发展的根本。　　如果是这样，员工持股问题就已转化为留住员工问题，及如何降低企业发展对少数员工依赖的问题。反过来，留住员工不仅仅是通过员工持股就能解决的。影响员工流动的因素很多，薪酬仅仅是其中一个，应具体问题具体分析。　　员工薪酬要与企业战略相一致，还有另外一层意思：就是不要过于强调薪酬的“外部公平”。之所以特地指出这一点，是因为

5、很多企业制定薪酬制度，老是说“看人家企业如何”，而忽视企业自身战略的需要。　　1996年，一个硕士毕业生到华为公司工作，月收入大约有5000元，而这个优秀研究生如去其他企业，月收入当时市场水平大概在2000元左右。显然，华为如果是用3000-4000元/月，同样可以招聘到这样的员工。正是因为华为的这种薪酬战略，使它在吸引中国一流人才　　上不输于当时炙手可热的外企。　　打造有效的薪酬管理制度　　再好的薪酬理念，再好的用人哲学，制度设计和贯彻得不好，也不能产生好的结果。　　薪酬沟通　　企业关于薪酬的信息要透明，沟通要清

6、晰，在操作过程中有承诺要兑现。　　某国际连锁企业从十余年前进入中国起，一直没有第13个月工资（俗称13薪）的操作，但公司发现13薪的操作在中国越来越普遍。该公司研究决定支付员工13薪。但在讨论过程中，门店持续在国内遍地开花，新员工陆续上岗。集团政策未定时，新店新员工的薪资订立，是按没有13薪计算的。2009年底13薪政策正式批准，并在全国各门店进行推广操作，包括和员工的正式沟通。第1页第2页