2008商业新思维:去中心化时代.doc

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1、2008商业新思维:去中心化时代  在纽约,人们短暂停留在麦当劳汽车餐厅,把头伸进服务窗口,要两个汉堡包、刷信用卡,接受服务人员温柔的问候,然后开车到下一个窗口取食物。而这时,排队来到服务窗口的下一个人发现,里面竟空无一人。当然,你并非在和空气交易,和你对话的是来自菲律宾马尼拉的客户服务和呼叫中心。这意味着,你在向一万公里之外的人发号施令之后,几秒钟的时间内,你眼前会出现所要的一切东西。  越来越多的消费者正在习惯这种异地、同步式的商业交易或合作。诺基亚在印度的工厂为满足中东客户需求,可能要同时整合美国、中国、印度当地的资源同步工作,从而能在最快时间内交付来自中东的订单;

2、而Google开发的手机操作系统,也调动了全球的研发资源,然后在中国台湾和韩国等地交付订单……  对真正意义上的跨国公司来说,它们正享受着全球化带来新一轮好处。在通常意义上,一个完整的跨国公司全球组织架构,必需是有某个区域中心作为总部,而且这个总部往往设立在欧美等发达市场,然后再向全球各个分支机构发号施令,来协同开发市场和客户。  但现在,更进一步的做法是,淡化中心总部的作用,或干脆将某个业务、职能总部迁到中国、印度这样的新兴国家市场,以真正发掘和利用全球性资源。  最激进的实践者是IBM,它将全球服务交付中心放在了巴西圣保罗市、将全球采购总部迁往了中国深圳(这是IBM成

3、立90多年以来,首次将负责全球某一项具体职能的部门迁移到美国之外的地区);人力资源总部在菲律宾的马尼拉、客户支持总部在澳大利亚的布里斯班、技术销售支持总部在马来西亚的吉隆坡和印度的班加罗尔——几乎没有传统意义上的完整“全球总部”了。  这意味着,IBM已不再是20世纪“跨国公司”的代表。在旧体制下,“蓝色巨人”完全依靠分布在不同国家和地区的160多个“迷你IBM”运行,它们各自“植根”于当地市场,彼此鲜有关联。但现在IBM完全颠覆了这一规则,来自任何一个国家的客户需求都可能被交付到其它国家和地区处理——IBM将选择最适合完成该项目的地方,因为那里有最匹配的人才、最合适的成

4、本,或两者兼而有之。  英特尔也是这个思路的支持者,它曾在去年将渠道平台事业总部迁移到上海。除了IT行业,而另一家全球知名的制造业公司霍尼韦尔,于2007年11月宣布将其全球电子材料总部迁移到上海。“将某一个全球的事业总部迁移到别的国家,我想现在这么做的公司不多,但它会成为一个未来的趋势”,霍尼韦尔大中华区总裁沈达理对《环球企业家》说。  痛苦转型  巴西圣保罗市的IBM全球服务交付中心曾是IBM生产大型主机的工厂,而如今在光洁的金属架构屋顶下面,取代生产和装配流水线的是数百个小隔间的办公区域,一排排地延伸,几乎有一个球场的大小。几年前,这个历史上的“大型主机工厂”不过为

5、了满足巴西用户的需要。而今天,它承担包括软件开发、程序设计、运营维护等不同的功能,为来自加拿大、墨西哥、南非和美国等40多个国家的100个客户提供交付服务。  这是IBM全球CEO彭明盛(Samuel.J.Palmisano)愿意看到的。IBM近三年以来一直致力于转型成一家“全球整合企业”,这种商业运作形态日渐成熟:巴西圣保罗的IBM咨询顾问为加拿大皇家银行设计金融系统解决方案,以色列团队维护某南非港口的数据中心,北京的工程师为日本客户进行软件测试……总之,全球的资源要用来整合服务于全球市场。  三年前,在经历了公司利润增长下滑和裁员的震荡后,IBM开始了这个有些“冒险”

6、的探索。彭明盛委任罗伯特·莫菲特(RobertW.Moffat)作为负责全球整合的副总裁,罗伯特和他的团队历时数年考察不同国家和地区的人才技能、教育状况、语言分布、市场特征、经济发展环境甚至政治稳定状况等多重因素,最终确定将在哪些地方建设哪些职能总部。第1页第2页第3页

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