去中心化的力量

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1、去中心化的力量张一兰中信银行信用卡中心摘要：互联网金融浪潮下，中信银行信用卡中心人力资源部率先从组织架构、工作模式、管控方式、团队管理上开展“去中心化”的创新实践，为传统企业应对互联网浪潮冲击贡献了优秀案例。..关键词：互联网去中心化平湿的组织互联网的时代命题当世界飞速踏入互联网时代，从信息的传播，到物质的交换；从创意的，到路径的对接，都发生了本质的变化。在这个时代，“去中心化”的呼声越来越高。中信银行信用卡中心在互联网金融浪潮下奋勇先行，率先与百度、腾讯、阿里三家互联网巨头联手，通过网络社群发卡，开展粉丝营销，提供O2O消费金融与支付模式，运用“去中

2、心化”理念经营一线业务。为有力支撑一线业务发展，在后台管理部门，“去中心化”的组织架构与管理实践也在“无形”的开展。“平湿”的虚拟组织原生的互联网企业的组织架构是扁平化的，去中心化的。而传统企业已经形成了层级分明组织架构，中信卡中心人力资源部的转型探索从这里开始。中信卡中心人力资源部组织架构转型方向是业界领先的三支柱模式——HRBP（业务合作伙伴）贴近业务部门，挖掘一线人力资源管理需求，提供定制解决方案；COE（领域专家中心）借助领先的专业技能进行人力资源创新规划及顶层设计；SSC(共享服务中心)面向员工提供标准化的一站式人事服务。其中，COE、SSC

3、集中在卡中心总部，HRBP分散在40余家分中心。当下，转型的难题在于在总部与分中心管控模式下，HRBP角色偏离了三支柱架构初衷，其承担的主要任务是在分中心执行由COE下达的制度政策，而并没有发挥出为业务提供定制解决方案的职能。互联网给组织转型带来了新的生机。在互联网思维的冲击下，人力资源部开展了一场虚拟去中心化的架构调整，通过项目化（驴友之旅项目）的运作方式，将“平湿”的组织无形地建立起来。平，是去中心化的联结。来自40余家分中心的HRBP成为“驴友之旅”项目的主角。带领驴友前行的不再是总部，而是分中心自荐当选的“头驴”。湿，是“人人时代”粘乎乎的吸引

4、。分中心的HRBP通过主题活动聚集在互联网的“驴友”聚集地，互相吸引，互相组合，互相分享，协同合作。众筹众创工作模式革新在原来的工作模式下，总部的主要职能是制定政策，分中心负责落地。由于总分间交流模式的障碍，很多政策并不能有效地执行。为加强落地，总部会花费许多精力进行制度的宣导及执行情况的考评。分中心疲于应付总部各类硬性的KPI，何谈贴业务的创新性工作。“驴友之旅”项目成立后，第一季主题任务是“自驱与创新”，主基调是“社交化、互动、好玩”，目的是发挥分中心HPBP的创意，激活分中心学习文化，创立分中心“自驱”管理机制。项目之初，由分中心自荐产生了“头驴

5、”及各个微信社群，大家共同进行了主题活动的设计。最终，学习之旅通过一份“自助游线路图”展开在所有“驴友”面前，总部的制度文件华丽变为各类“宝藏”及“装备”，晋级资格变为游戏的神秘通关“关卡”。在“通关”过程中，大家分享各自经验，众筹众创，碰撞出创意的“通关秘籍”——《图说调动》、《小黄人带你游遍离职流》、《小明话续签》、《妈妈再打我一次之漫画转正》。在通关之战中，驴友们还时常为了提升一个流程节点的效能进行激烈的探讨与反复的测试。经过分中心实地试行，这些众创提出的流程精简再造的建议，得到了总部的肯定，并纳入了HR制度。来自一线的解决方案极大地提升了整体人

6、力需求的响应及补给速度。在去中心化的虚拟组织中，个人的潜力得到了无限激发，组织的效能激速增长。无形的E管控在人力资源O2O模式里，线下是为业务定制的解决方案，线上则是标准化的流程管控。去中心化，当集权被稀释后，人力资源总部的管控通过e-HR系统（人力资源信息系统）实现。e-HR系统是集基础信息管理、业务处理、决策支持、自助服务等核心功能的信息化服务平台。e-HR系统的管控也是“去中心化的”，系统通过“流程owner”进行控制——关键流程标准化设置、人员关键信息审核、关键风险审批节点把控，关键人力指标识别预警。有了系统管控，来自一线创新的解决方案有了风险

7、底线的保障。指尖上的团队管理在团队管理上，互联网通过无地域无时差的交流带来了激励反馈方式的革新。虚拟组织日常的工作分享与交流主要在线上进行，对个体的回馈与肯定更及时。互联网还通过新颖的互动工具增加虚拟组织的凝聚力。在感恩节，通过点点客网页制作了指尖海报，给每个成员定制了个性的祝福与感恩。在新年之际，通过Elfyouself软件开展了“舞动青春”互动活动，在虚拟的舞台上，上演了一场活力四射的集体秀。无地域无时差的交流与反馈，视觉听觉触觉多维度的冲击，互联网带给团队不仅是新的工具，更多的是价值理念的创新。..