大型企业科研人员的绩效管理体系研究-论文.pdf

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1、磕州警列2014．05—面大型企业科研人员的绩效管理体系研究杜宁让任世科(1．兰州大学管理学院，甘肃兰州730000；2．西安交通大学管理学院，陕西西安710049)[摘要]大型企业内部科研人员的绩效管理即不同于企业管理人员和生产人员的绩效管理，也不同于纯科研院所科研人员的绩效管理。目前我国大型企业内部科研人员的绩效管理存在很多问题，严重制约着企业的研发和创新。文章对大型企业科研人员绩效管理的现状进行了分析，剖析了目前存在的问题，设计了适合大型企业科研人员的绩效管理体系(包括绩效评价体系和绩效激励机制)，对解决大型企业内部科研人员的绩效管理问题有一定的

2、借鉴意义。[关键词]绩效管理，科研人员，大型企业，评价体系，激励机制[中图分类号]F224．0[文献标识码]A[文章编号]1005—3492(2014)05—0158—05[收稿日期]2014一O1—25[作者简介]杜宁让，男，甘肃宁县人，兰州大学管理学院博士生，主要研究方向为政府绩效管理、地方政府治理；任世科，男，宁夏彭阳人，西安交通大学管理学院博士，主要研究方向为管理科学与工程。一、引言绩效管理从产生到发展，由实践到理论，经历了一个逐步提高、不断完善的过程。绩效(performance)，包含效率(eficiency)与效果(effectivene

3、ss)两个层次的含义，效率用产出与投入的比率来衡量，提高效率是指以较少的投入得到较多的产出；效果则指达成组织或部门整体的目标。¨，在人力资源管理中，培养高绩效的员工被企业认为是整个管理系统的核心。绩效是人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。_3绩效是员工所做的工作中对企业具有效益、具有贡献的部分。l4可以看出，企业员工绩效是指员工行为与企业目标之间的相关程度。长期以来，我国科研机构对科研人员的绩效管理基本上是沿用计划经济体制下传统的人事考核办法，因此经常发生这样的现象：科研人员的薪酬和

4、福利水平远高于地区平均工资水平，可是员工仍有抱怨，有些科研骨干甚至觉得受到不公平的待遇，纷纷离开公司，另谋高就。究其原因，关键在于缺乏科学合理的绩效管理体系。为此，根据实际情况设计一套能够调动科研人员积极性、主动性及激发出技术创新能力的绩效管理体系，是一个具有挑战性的课题。文章分析了大型科研机构科研人员绩效管理的现状，剖析目前绩效管理体系中存在的问题，并针对问题产生的原因，设计科学的科研人员绩效管理体系。二、大型企业科研人员绩效管理现状分析(一)大型企业科研部门的组织结构大型企业科研部门一般采用职能部门加研究所的组织结构，以兰州石化公司研究院为例，该研

5、究院创建于2003年3月，是一个面向石化行业，集研究开发、产品生产和工程技术服务为一体的专业应用技术研究机构。现有职工250余人。研究院现设7个研究所，即设备监测与评价研究所、材料防腐研究所、地理信息研究所、高分子研究所、化学工程研究所、经济情报所和设备综合管理平台工作中心。职能部门5个，即综合办公室、科研管理科、人力资源科、安全设备科及条件保障部。研究院的组织结构如图1所示。研究机构内部组织结构按照职能划分，该组织结构既有利于企业的高层管理者控制整个局面，又有利于企业整体目标的层层分解，纵向管理结构简单；研究机构内部无论是单独的因素还是相关严肃的结合

6、都能对158绩效管理考评的每一个环节和最终结果产生影响，从外部来讲各种技术条件的变化和宏观政策的调整是不可控因素，在很大程度上影响具体岗位的实际绩效。图1研究院组织结构图(二)大型企业科研人员绩效管理中存在的问题科研人员绩效管理主要采取描述法，此法既无定义，又无对照标准，所以难以作对比，而且使用的都是描述性语言，无量化标准，概括起来主要存在以下问题：1．评价标准缺乏准确性和全面性。由于大型企业中每个二级单位的工作性质又大不相同，公司人事处在制定专业技术人员评价内容和标准时，只从公司普遍性(特别是从生产单位)出发，很少考虑研发岗位的工作特点；在评价内容方

7、面，由于没有依据岗位职责制定关键绩效指标，在考评指标的选择上出现了不全面的情况。2．绩效管理中的评价结果无反馈。评价结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是评价者主观和客观上不愿把评价结果反馈给科研人员，出现这种情况是由于评价者担心反馈会引起科研人员的不满，也有可能是评价结果本身难以令人信服；第二种无反馈表现形式是评价者无意识或无能力将评价结果反馈给科研人员，这种情况出现往往是由于评价者本人未能真正了解绩效评价的意义与目的。评价结果无反馈也导致了评价后研发人员出现不信任感。3．绩效管理与人力资源管理开发相互孤立。由于教学评价结果无反馈，被评价者无法了解

8、自身表现与组织期望之间的吻合程度，不知如何改进自己的工作。而且，研发人员激励机制、薪酬程度、培