常州博爱小学学校组织设计

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1、常州博爱小学学校组织设计一、目标和任务根据组织设计原理和本校组织特点、发展阶段、发展目标，确定本次组织设计的如下目标和任务：１、确定本校决策层、中层、技术结构、支持人员、操作层之间的结构关系。２、遵循“以事为中心，因事建机构，因事设职务，因事配人员”的原则，设定本校职能部门，完成职能分配，对每个部门的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都做出明确规定。３、在本校的管理中实行统一领导，建立起严格的责任制，消除多头领导和无人负责的现象，而保证组织全部活动的有效和正常进行。4、有效分权，将集权和分权

2、相结合，使责权利相对应，切实做到人人有事干，事事有人管。二、组织系统框架（一）管理体制本校按国家法律规定，在决策层实行校长负责制；中层和作业层根据业务和管理工作内容确定其专业，每个层次和专业各自享有一定的权限，同时承担相应的义务；党支部和教代会作为监督层制，对决策与执行实施监督。本校在管理体制上实行有限分权：１、将传统的“相互调节（通过非正式的简单沟通实现对工作的协调）”和“直接监督（一个人对他人的工作加以负责，向他人发布指令并监督其行为，从而实现协调）”的管理机制改为“标准化管理”，即逐步实现工作

3、流程标准化、工作输出标准化和教职员工技能标准化。２、将传统的“集权式”管理改为选择性分权，即在纵向上，不同类型的决策权分派给了不同层级的工作群集；在横向上，根据决策的技术含量高低，选择性地应用外聘专家。（二）组织结构１、本校实行职能制和矩形结构的综合组织结构：学校在德育管理、教学管理、校务管理、后勤管理等方面实行“职能制”的组织结构；学校重大活动、课程与学术、教师发展等工作中实行矩形结构。２、校长负责学校发展规划、质量保障体系的建设、课程与教师发展、各项重大改革的推进、组织文化建设、组织制度建设、组

4、织管理体系的改善等方面的决策，负责对上述工作的组织实施、监督、反馈、评估和奖惩；各下属职能部门和人员应服从并积极参与。校长委托副校长、中层干部分别在上述活动中发挥积极的作用，并对校长负责。3、本校中层设校务办公室（含人事）、教科室、教导处、德育处、总务处和少先队专职干部等六个部门，分别承担校务管理、人事管理、教学管理、学术与课程管理、学生管理、德育管理、教辅管理、财务管理、安全管理、清洁卫生管理等方面的决策和责任。4、本校校级行政干部设置校长一名、副校长二名、校长助理兼教科室主任一名；中层部门人员配

5、置校务办公室主任兼人事一名、教科室副主任一名、教导处主任一名、副主任一名、德育处主任一名、少先队专职干部一名、总务处主任一名。5、本校教研组隶属于教导处，受教导处主任、副主任的指挥和监管，受教科室指导；年级组隶属校长室，受德育主任的指挥和监管，受各中层职能部门指导。（三）组织运行１、学校为实现发展目标，有权进行组织机构设置和调整，有权进行干部轮换或职能再分配。２、学校有权聘任中层和基层干部，有权根据部门任务的多少和管理的幅度来确定部门人员数量。３、学校在适当的时候应推行中层干部的任期制、评议制和选聘

6、制。４、学校应要求部门工作目标与学校目标保持一致。5、学校高层的运行机制主要是行政一计划式机制，即用行政的手段和计划的手段将教育的各个部分统整起来使之发挥作用；教科室、团队的运行机制主要是指导一服务式机制；德育处、教导处的运行机制主要是监督一服务式机制；校务办公室的运行机制根据具体职能兼有监督一服务式和指导一服务式、服务机制；总务处的运行机制在其内部是行政一计划式机制，对服务对象则主要是服务式；学校基层的运行主要为指导一服务式机制。６、本校的功能机制是要将激励机制、保障机制和制约机制相结合。校级领导

7、和教科室主要使用激励机制；总务和校务办主要是保障机制；教导处、德育处主要实行制约和约束机制；在条件成熟时，本校应积极引入市场竞争机制。三、职能分配本校在管理方面的主要工作职能为：学校规划与管理，学校重大决策与管理，组织、督办与协调，文书与档案管理，宣传与接待，学校发展与评估，人事规划与管理，教师培养与培训，课程管理，学术管理，教学辅助管理，教育教学质量监控，信访与接待，财务管理与监督，后勤保障与服务，教育教学活动的计划与总结、教育教学活动的组织与管理，招生与毕业工作管理等。具体职能分配见下表：管理职

8、能部门校长陈副校长姚副校长校长助理校办主任教科室副主任教导处主任教导处副主任德育主任大队辅导员总务主任年级组长教研组长学校规划与管理负责学校制度建设，召集人员编写、修订学校各项成文的规章制度。★☆☆☆▲调整学校行政组织机构，使其效能最大。★☆☆☆▲制定“学校三年发展规划”，提交教代会审议、修订，并在此基础上制定“年度行动计划”。★☆☆☆▲负责审定行政部门的各类计划与实施方案，并责成各相关部门组织实施。★☆☆☆▲负责审核、评定各行政部门的年度总结报告。★☆☆☆▲学校重大