《管理学》组织设计

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1、第八章组织设计组织与组织设计组织的部门化组织的层次化组织的概念组织的概念：Organizations—作为组织工作的对象，如企业、学校等；Organizing—作为组织工作的职能，指组织设计、组织再设计（组织变革）；Organization—作为组织工作的结果，指组织设计所形成的组织结构形式(Structure)，反映组织内部分工与协作关系，如直线制、事业部制等。组织的含义（1）实体组织：即名词意义上的组织，是一个有意形成的立式的职位结构。包括三种含义：一、组织必须有明确的目标，这是组织存在的基础与条件；二、组织必须具有分工与协作，是由组织目

2、标所决定的；三、组织要有不同的权力与责任制度，这是组织分工之后的后续结果。组织的含义（2）职能组织：组织职能的“组织”是动词，而作为人的群体的组织是名词。动词意义上的组织，是为了实现分工和协作而进行的一种活动安排，是一种活动，是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。主要包括以下的含义：合理地设计组织机构；适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程；人力资源管理；组织文化的培育与建设；正确处理组织与环境之间的关系。组织的作用（1）人力汇集作用；（2）人力放大作用。组织工作的含义及其特点（1）组织

3、工作是一个过程。（2）组织工作是动态的。（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。职位设计组织结构的整合人力资源管理组织变革权力分配部门化组织设计组织设计是指组织为实现战略目标而从结构上设计分工、协调以及控制机构的活动。组织设计的任务是设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权编制职务说明书组织设计的任务描述组织结构的三个特性：复杂性：组织分化的程度规范性：组织依靠规则和程序引导员工（组织成员）行为的程度集权性：决策权力的分布为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成的几项工作：职能与职务的设计：对组织目标活动分解的基础上，确定

4、职务类别与数量，职责与权限，任职人员应具备的素质；部门设计：根据工作的性质、内容及职务间的联系，依照一定的原则，把整个组织划分为若干个管理单位；层级设计：确定管理层次并规定相应的职责、权限，进行规范化的制度安排。组织设计的原则专业化分工原则统一指挥原则：建立等级链，规定“任何下级只能有一个上级，上级不能越级指挥，下级不能越级汇报”；管理幅度原则：充分考虑管理幅度，减少管理层次；责权对等原则：权力与责任相互匹配；柔性经济原则：灵活、高效。管理幅度与管理层次管理幅度：指一个组织在正常情况下，一名上司能够直接有效地领导下属的人员数。格兰丘斯认为：当

5、被领导者的人数以算术级数增加时，他们之间可能的关系数量以几何级数增加。递推公式：N=n（2n-1+n-1）式中：n——管理幅度，被领导者人数N——上下级之间可能的关系数N=n（2n-1+n-1）nNnN12345161844100678…2224901080管理者与被管理者的关系按照格兰丘斯的解释，可以把管理者与被管理者的关系分为三类：（1）管理者直接和每一个下属单独联系；（2）管理者和每个可能组成的下属人员小组联系；（3）下属之间互相联系。如：一名管理者M，两个下属A、B单独联系：M—A；M—B；小组联系：M—A和B；M—B和A；交叉联系：

6、A—B；B—A。管理幅度与管理层次管理层次（等级链）：指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。管理幅度和管理层次二者的关系：管理幅度与管理层次互成反比关系，对于一定人员数量的机构，加大管理幅度，可以减少管理层次，缩小管理幅度必然增加管理层次。管理幅度与管理层次示意图锥型扁平型管理幅度假设有两个组织，它们的作业人员约为4100人。如图所示。141664256102440961864512409612组3织4层5次67组织总人数：4096管理幅度：4管理人员：1365管理幅度：8管理人员：585扁平型和锥型组织结构的特点：扁平型

7、：优点：管理层级少，信息的沟通和传递速度快，信息失真度较低；上级对下级控制不太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性缺点：过大的管理幅度增加了上级对下属的监督和协调控制的难度；下属也缺少了更多的提升机会。扁平型和锥型组织结构的特点：锥型：优点：管理的层级较多，管理幅度较小，上级能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系比较紧密，有利于工作任务的衔接；为下属提供了更多的提升机会缺点：过多的管理层级影响信息的传递速度，信息失真度可能性较大；增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性影响管理幅度的因素工作能力(主管与下属)工作

8、的内容和性质(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)工作条件(助手、通讯配置情况)工作环境(变化情况)层次设计要解决的问题：直线与参谋职权的三种形式：直