管理学+6+组织设计

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1、管理学Management西南财经大学工商管理学院钟帅联系方式：15982381705E-mail:shuaizhong2009@163.com2011年10月第六章组织设计6.1组织设计的关键要素6.2组织设计影响因素6.3常见的组织设计某公司组织结构图昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联

2、想分而治之到统一平台……联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。开篇案例：联想的组织结构6.1组织设计的关键要素一、相关概念组织（组织工作）（organizing）：管理的四大基本职能之一，是指为了实现组织目标，明确规定组织人员应尽的职责及其相互的分工关系，合理配备和有效利用组织的资源，以保证组织目标顺利实现的一系列管理工作。主要内容包括：组织设计、人力资源管理、组织文化和组织变革。组织（organization

3、）：组织是两个或两个以上的人为实现共同目标而协同行动的系统。组织的三个要素：共同的目标，协作的意愿和信息的沟通。组织工作的主要目的将任务划分为可有各个职位和部门完成的工作将工作职责分配给各个职位协调组织的多项任务将若干职位组合为部门设定个人、群体及部门之间的关系建立起正式的职权线分配及调度组织的资源组织结构:是组织的“骨架”，指组织内部对工作的正式安排组织设计:对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计纵向的管理层级设计二、组织设计要素组织设计的六个关键要素：工作专业化部门化指挥链控制跨度集权与分权正规化（一）工作专业化描

4、述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每个步骤由不同的人来完成亚当·斯密发现劳动专业化分工原则在许多工厂都能成功地得以运用，大大提高劳动生产率。因为：第一，每一个劳动者的熟练程度提高了；第二，节省了通常由一种工作转到他种工作所损失的时间；第三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得一个人能够完成许多人的工作专业化的成本分工增加了协调工作成本过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点专业化对经济效益的影响细致专业化分工的好处可以从经济的角度来计算出来。当把工作分得更细小时，可获得更多的产出；但必须投入更多的人力和资本来完成这些

5、细小任务。在达到某一点时，专业化分工的开支（资本和劳力）开始超过专业化所提高的效率（产量），而每一个单位产出的成本也开始增加。专业化程度专业化的经济效益Ｏ每单位产出的费用案例思考：花旗银行有一段时间发现办公室负责处理金融交易的员工出现了严重的工作延误和高失误率。管理者经过分析认为,问题的根源在于该领域的职务设计不合理为了使每个人能从事简单的常规工作,职务被划分得很细。花旗银行对职务进行了再设计,在新设计的职务中,员工可以直接与客户接触,从头到尾负责一笔交易,员工的工作延误和高失误率得到了控制。思考：管理问题为何得到了解决？如果权衡工作的专业化？（二）部门化含义：将组织

6、中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。划分部可有一定的原则：一般相似的职能应组合在一起，有联系的相关职能可归并一处，合并不同的职能以利协作，有利害冲突的职能应分开，尊重传统的习惯及工作守则，有利于满负荷工作量。五种部门化方式：职能部门化基于工作职能组合工作产品部门化基于产品线组合工作地区部门化基于地区或地理组合工作过程部门化基于产品或客户工作流程组合工作顾客部门化依据共同的顾客组合工作职能部门化优势将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率职能领域内部的协调深度的专门化劣势职能部门之间的沟通不良缺乏对组织整体目标的认识地区部门化优

7、势更有效地处理特定区域所产生的问题更好地满足区域市场的独特需求劣势职能的重复配置可能感觉到与组织其它领域的隔离产品部门化+促进特定产品或服务的专门化经营+经理人成为所在领域的专家+贴近客户–职能的重复配置–缺乏对组织的整体目标的认识过程部门化+工作活动的更有效流动–只适用于某些类别产品的生产顾客部门化+能由专家来满足和处理顾客的需要及问题-职能的重复配置-缺乏对组织整体目标的认识（三）指挥链组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁向谁报告工作职权指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利职责对完成任务的期待或义务统一