论管理 - 绩效管理

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1、“组织发动机”人力资源管理的核心环节：绩效管理用友公司用户年会演讲材料1目录远迅对人力资源管理体系的整体理解绩效管理的作用与演变案例分析专业服务机构的KPI体系房地产行业的BSC研究2人员评估素质测评能力评价招聘/配置人员发展业绩考核激励奖惩岗位设计员工价值定位（个人目标）战略规划（组织目标）人力资源规划员工关系管理薪酬激励体系组织功能规划薪酬体系完成职位评估、确定薪酬水平建立规范的薪酬序列(职级职等级差浮动比例)激励奖惩设计关键岗位的基于业绩和能力的晋升、淘汰、加薪等激励方案员工价值定位根据发展战略需求，逐步调适、明晰员工价值定位及人力资源管理的基本

2、原则战略规划明确发展战略对人力资源的需求远迅对人力资源体系的理解，分为战略定位、平台体系和人力资源运作三个层面人力资源日常管理程序制定岗位设计、招聘/配置、人员发展、人员评估的管理程序明晰各功能块间的相互联系及接口人力资源规划制定人力资源日常管理程序明晰各功能块间的相互联系及接口业绩考核关键岗位指标分解、设计过程控制、考核的具体方法组织功能规划明确集团层面组织功能定位问题岗位设置明确关键岗位的职责3人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现组织结构职位设计职位说明书行动计划目标管理薪酬体系业绩管理职位评估战略

3、框架与目标制度、业务流程及程序文件战略规划人力资源管理体系聘用管理长期激励股权收益培训战略规划4同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源互动式的协同发展企业规划过程人力资源规划过程战略规划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发计划物流规划年度计划目标预算计划与安排对结果的监督与控制预测需求雇员数量雇员结构组织设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析一般过程战略规划5个人发展职业机会报酬生活方式安全感地位/荣誉工作业绩

4、遵循企业价值观和文化敬业与忠诚工作的时间和强度地理位置获取与付出将决定企业对员工的吸引力获取付出员工价值定位员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资源管理的“晴雨表”价值定位6不同员工的价值定位，决定于不同人力资源管理的基本原则从外部招聘企业急需的关键人才加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动招聘入门水平的人员、实行内部提升员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义(每周、每季度)

5、本年的效益直接决定奖励，提升或解职明星文化、个人目标、个人能力根据个人目标和能力大幅加薪结合个人和单位业绩给予奖金和股票实现长期抱负，关注长期目标对进展过程进行间接考察定性考察人员能力列出具体改进要求和理由外聘个人近期效益自行培养集体长期成就团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励人才获得价值取向绩效标准价值定位假设7随着企业市场和产品的多元发展，组织模式愈加复杂组织模式发展的不同阶段示意起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，

6、建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场功能规划8项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型不同发展阶段的企业需要有适应其发展时期特点的组织模式相配套，以及相应的功能规划设计开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定

7、位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意功能规划示意9组织功能定义之后，人力资源体

8、系需要解决的是人才的合理规划综合性人才