提升内部管理-绩效管理-工具论

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1、卓越的内部能力提升绩效管理海洋事业部行政中心xxx多少年来，有些管理专家一直在煞费苦心的寻找一种“完美无缺”的绩效评估方法，似乎这样的方法是万应灵药，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽症。不幸的是这样的方法并不存在。······总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。——美国人力资源专家韦恩·卡肖在不少企业里，管理者常常不愿意实施绩效评估，原因在于需要大量时间来制定绩效标准。事实上，只要您的绩效评估系统是有效的，运行一段时间之后，就会发现绩效评

2、估可以使管理工作变得简单而高效。在英特尔公司，我们估计一位主管可能将8小时中的5个小时用于做每个雇员的评价······如果这种昂贵的工作能够改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者进行的一种时间支出吗？——英特尔公司总裁安迪·格罗夫“软”：定性的指标“公”：企业的战略“硬”：定量的指标“私”：个人的发展软硬兼施公私兼顾绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”随着企业管理成熟的提高，企业的绩效文化也会逐步形成时间企业管理成熟度企业内部形成“绩效文化”系统的绩效评估有效的内部绩效

3、报告系统绩效管理零星的绩效评估工作明确流程运用合适的方法高效的执行力我们现在需要做的很简单明确企业战略目标确定部门KPI确定员工KPI制订绩效计划绩效辅导绩效评价绩效反馈评价结果的使用完善绩效管理流程一、目标管理法目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生

4、内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与雇员共同审查其目标完成情况。要想建立一套实用的目标管理计划，需要与下属一起共同制定目标，并定期向他们提供反馈。目标管理应遵循以下原则“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》认为，目标管理应遵循以下原则：1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。2、必须为企业各级各类人员和

5、部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。6、任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各

6、自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。MBO的步骤：（1）制定组织目标：制定下一年工作计划，确定公司相应的目标；（2）制定部门目标：各部门负责人在了解到公司目标（如将利润提高20%）后，还要与其上级共同制定本部门的工作目标；（3）讨论部门目标：就本部门的目标与下属展开讨论（部门全会），并要求雇员初步制定自己个人的工作目标。（4）对预期成果的界定（确定个人目标）：部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标。（5）工作绩效评估：部门负责人对

7、每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较,并给出绩效等级与整体评价。同时根据部门绩效确定部门内人员的绩效等级.（6）提供反馈：部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就。万能钥匙关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KPI）愿景及目标。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4鱼骨图：KRA及KPI二、平衡计分卡(BSC)如果你不能衡量它，你就不能管理它平衡记分卡提出的背景单纯的财务指标

8、在企业评价中的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代尤其不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能平衡记分卡的定义