人才测评提升hr管理价值

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1、人才测评提升HR管理价值寇家伦对人才测评的认识误区人才测评是心理测验人才测评是测评软件人才测评是算命人才测评无用论人才测评复杂论人才测评只能选人中国当前的测评市场现状听得多，见得少说的多，干得少懂得多，精得少教的多，用的少通用多，针对少模仿多，有效少废话多，干货少一、认识人才素质测评1、为“人才测评”正名通过多种科学、客观的方法对人才的知识、能力（技能）、个性特征、职业倾向、动机等特定素质的测评与评价。以判定被试者与岗位及组织的匹配程度、培训开发方向、绩效改进目标、与同岗的其他对象存在的差异等。人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、职业规划、雇员关系等人力资源管

2、理职能提供服务的技术手段。是提升人力资源管理水平的有效工具。2、人才素质测评的分类按测评对象划分：以人为中心的测评，以岗位为中心的测评按实施者划分：他人测评与自我测评按实施范围划分：个体测评与团体测评按测评形式划分：笔试、面试、情境测试、综合测试按测评参照系划分常模测评、标准测评3、人才素质测评的主要方法不得不说的心理测验4、人才素质测评的原理素质的差异性素质的稳定性素质的间接测量性人职匹配人企匹配人人匹配岗位匹配知识、能力、技能、其他企业匹配价值观、个人目标他人匹配个性、社会角色、动机、自我定位5、人才素质测评的流程明确测评目的寻找测评指标选择测评方法设计测评方案

3、控制测评过程测试结果分析测评结果反馈6、人才素质测评与HR管理的关系为未来储备与培养人才：继任者计划与岗位轮换计划、内部供给分析全面提升选拔准确率客观的诊断培训需求卓有成效的训练技术显著地提升员工个体绩效水平确保同岗不同酬的公平利器解决劳资争端的合法途径提高团队配置效率提升人力资源管理水平二、人才测评测什么？影响测评指标的因素战略目标的影响企业文化的影响领导风格的影响阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配我们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中编入了这六个核心价值观。影响测评指标的因素2人才供给情况（多而择优、少而择平）企业

4、发展阶段（初创、成长、成熟）企业承受能力（领导重视、业务发展，维持-推进-发展）企业发展需要（核心竞争能力）企业文化需要（核心素质）工作任务需要（做好工作的条件）工作环境需要（人际与流程环境）岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）多维标准官方标准社会标准企业标准岗位标准个人标准吴士宏：著名职业经理人，曾经担任IBM、微软等跨国企业的高层主管，具有丰富的市场开拓经验，成功人士。吴士宏：败走TCL的职业经理人，曾经闪电空降到TCL担任集团副总裁，信息业务总经理，由于难以适应新的企业文化和管理模式成为外企职业经理人折戟国企的典型案例。硬指标软指标确定岗位的及格线——

5、任职资格基本具备完成任务所需要的条件知识？技能？经验？年龄？性别？岗位职责与资格分析任职资格工作职责工作目标工作分析基于目标的行为分析模型目标职责核心任务流程行为高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）对核心职责的具体任务分解完成具体任务的关键阶段分解完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为案例：招聘主管的任职资格分析目标：在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为公司业务发展及时储备和提供合格的候选人。职责：制订公司阶段招聘计划分析与评估各部门的招聘需求选择最佳招聘渠道，并优化招聘成本参与选拔过程，提供技

6、术支持建立并维护企业的人才数据库关键职责：“分析与评估各部门的招聘需求”核心任务接受部门提出的招聘需求申请检查该岗位的编制情况，分析业务量；检查岗位轮换和继任者计划。对招聘申请的必要性和可行性进行分析同申请部门的主管交流评估结果，并与其达成一致意见。为解决申请部门的人力短缺，制订内部调剂方案。流程分析接受申请分析需求评估需求交流结果制订方案行为分析与分类接受申请分析需求评估需求交流结果制订方案#2：分析判断能力#1：沟通能力#3：计划能力确定岗位优异线—胜任素质模型优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。这些差异能够被观察

7、、被指导、被衡量，用行为的方式表现出来。胜任素质与胜任素质模型行为事件访谈法通过让被访者谈在过去工作经历中成功和失败的案例，发现被访者的个性化特点。包括个性特征、价值观、动机、社会角色等。通过将绩效优异者和绩效一般者在相同素质上的差异分析，确定岗位的胜任素质。评价中心AssessmentCenter指标假设选择评价工具设计评价程序实施评价过程评价结果分析确定胜任素质战略演绎和专家小组职能绩效岗位绩效素质要求/任职资格公司绩效绩效导向战略目标职能目标岗位目标岗位职责经营指标企业核心素质岗位胜任素质市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质