如何当好项目经理-解决冲突

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1、如何当项目经理第五讲：解决冲突，防御风险第一节冲突解决项目冲突的概念1、“抵触、矛盾”《新华词典》，商务印书馆2、项目冲突即是项目中产生的矛盾项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致冲突的环境1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙项目团队队员的专业技能差异越大，其间发

2、生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大项目经理就是项目冲突解决者！[加]明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员”项目冲突管理1、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法项目冲突源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项

3、目进度冲突项目成员个性冲突项目进程中平均冲突强度项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突管理程序冲突项目进度冲突人力资源冲突成本费用冲突技术冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突项目进度冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突项目成员个性冲突成本费用冲突项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突技术冲突人力资源冲突项目优先权冲突管理程序冲突成本费用冲突项目成员个性冲突项目生命周期中

4、冲突强度（项目结束）项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源冲突项目优先权冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目冲突解决方法1、回避或撤出2、竞争或逼迫3、缓和或调停4、妥协5、正视案例分析位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一

5、些”。在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。世界上最大的桥就这样诞生了。问题这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？冲突的焦点是什么？这种冲突是有益

6、还是有害的？奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？项目生命周期主要冲突源及建议（项目启动）优先权程序进度清楚定义的项目计划。联合决策以急与有关部门协商建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业程序。建立理解说明或证明。在项目开始前建立进度计划。预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响。学弹六弦琴管好多项目思考：请各位想一下自己企业里那些活动是项目活动？哪些不是项目活动他们之间有何关联？企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一目标导向性解

7、决问题过程市场的多样化需求企业优化自身资源的需要大项目分解为易于管理的小项目群基于项目发展起来的企业研究与发展能力是企业竞争能力的核心组织的灵活性管理责任的分散个人及组织发展的机会企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一使命Mission价值观Values前景Vision方向/目标Goals/Objectives策略/方法Strategies项目Projects（企业为何存在？）（行为指南）（我们想要成为什么？）（我们想要办成什么事情？）多项目管理问题：张新是一家大型高新技术企业的总经理，他认为按项目

8、进行管理比较适合于自己企业情况。但是多项目的管理过程遇到许多问题（大家可以想象得到），有人建议他成立“项目管理办公室”，你认为如何？项目管理办公室属于什么性质的机构？都应该做哪些工作？所谓“多项目管理”，简单地说就是一个项目经理同时管理多个项目。企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可分为两种情形：一种是多个项目与某一共同的目标直接相关，这些项目的集合人们通常称之为“计划”(PROGRAMME)；另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的