绩效面谈方案.doc

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1、绩效面谈方案绩效面谈的定义：又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通），指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。绩效面谈的要求：1、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的原则，直接上级进行绩效反馈与确认。2、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》，双方签字确认。影响绩效面谈的几大障碍部门主管忙于事务

2、工作，认为费时过多，未认真对待对过程的关注和辅导欠缺面谈前准备不充分面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面面谈中缺少工作中的实际工作例子导致员工不清楚自己的业绩表现到底如何员工不能全面了解自己的优势和不足员工对考核结果不认同管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会面谈的目的：加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改进和提高员工的工作方法和能力，使绩效管理更加规范、高效。面谈的时间和地点：面谈时间：特定时间，大约1-1.5小时，并至少提前一天通知员工以便做好准备；面试地点：小型会议室或接待室，地点要安静，避免被人打扰；绩效面谈中容

3、易出现的五种角色1.审判官倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。2.一言堂的长辈面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。3.老好人怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。4.挑战者给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。5.报复者心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”

4、不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。面谈前的准备管理者的准备：1.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点，并提前通知员工做好准备3.收集员工资料，熟悉被面谈者的评估资料，准备面谈提纲，设计好面谈的程序与进度4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。员工的准备：1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障碍。3.个人的发展计划面谈过程1、面谈氛围的营造（3min）环境清静、整洁；桌面整洁，无过多的资料堆积；办公室电话铃声音量调低；手机铃声设为振动；

5、为员工准备一杯热水；双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜；表达真诚的欢迎与问候；说明面谈的内容和目的。（提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。）2、面谈开始的沟通话题（5min）感谢员工付出的努力（最好有实例）；表扬员工良好的行为；今年，部门绩效目标的完成情况；对部门整体工作业绩的评价…………（汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。）3、面谈中的问题清单（40-50min）第一阶段：（10-15min）当初，我们一起设定了哪些绩效目标？哪些是关键目标？对统计的

6、业绩数据有异议吗？第二阶段：（20min）你自己认为哪些指标超越了目标？你自己认为哪些达到了目标？你自己认为没有达到目标?你自己认为潜能和能力有充分发挥?你自己认为潜能和能力没有充分发挥?你自己认为改进的空间在哪里？你自己认为下一阶段的绩效目标是什么？你自己认为部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？第三阶段:(10-15min)你工作中遇到的最大障碍是什么？需要什么资源和支持？（提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，而应立足于帮助员工改进和提升绩效。）4、面谈的结束填写《员工绩效面谈记录表》，双方签字（10-15min）面

7、谈结束前：让我们明确一下，上一阶段你的绩效分数是分，绩效等级评定为级，整体工作表现评价为，胜任能力评估为，晋升潜能评估为。让我们明确一下，下一阶段你有哪些绩效目标？哪些是关键目标？考核方法、考核标准合理吗？绩效改进的计划是什么；我将采取的措施与行动是什么；将安排在什么时候进行跟进和面谈；需要得到什么资源与帮助？如果有异议，请向提出。（一般为间接上级、人力资源部）在《绩效面谈表》上签字。(提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。)绩效面谈表被考核表部门　记录人　绩效考核周期绩效得分　绩效等级　面谈时间年月日时——时面谈地点

8、　工作业绩及优点：需改进的方向：下阶段工作目标与要求：结果评估优良好尚可欠佳不佳1.目前整体工作表现　　　　　2.与过去比较进步程度　　　　　3.未来发展A.胜任工作　　　　　B.晋升潜力　　　　　直线经理意见　直线经理签名　被考核人签名　间接上级