市场部PK销售部.doc

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1、市场部PK销售部，月度沟通如何做？ 　　一个公司的营销中心均担负着制定策略与部署战术的重任。这两项任务的承担者，无非是市场部和销售部，但这两个一个是大脑一个是手脚的部门，是辱齿相依的联结，每个月度的沟通会议，自然是相当频繁且需要顺应市场时机，尽快做出卓有成效的决定的，让我们从本案中学习吧。 　　　　Ａ公司是行业的一线品牌企业，其位于广州的营销中心是整个公司市场运作的“大脑”，担负着战略研究与部署战术的重任。为此，由企业老总挂帅，公司每个月均召开市场销售联席会议，总结策略与执行问题、沟通市场信息、制订行动方案。但每个月的会议效果都不尽如人意，销售经理藏而不露

2、笑而不决与市场总监气急败坏成为会议的一道永恒的风景，笔者作为总经理秘书，曾亲自操刀参与了市场部与销售部在汇报职能界定的讨论方案，现将该会议透露的问题一一剖析如下： 　　　　在此之前，他们会议行程一般在两天左右，报告的方式如下： 　　　　第一步曲：销售经理总揽全局： 　　　　1、本月总销量，本月总的达成率，主要问题分析。 　　　　2、各大区完成情况，主要客户表现与存在问题简述。 　　　　第二步曲：各大区经理轮流开讲。　 　　　　第三步曲：销售部经理接受众人盘询，对重点问题的回应（如大型促销活动的执行情况、新项目的表现）过关，陈述词：定性，概述。  　　　　市

3、场部各产品组经理分时段参加，并分别作以下内容的陈述：  　　　　１、数据表现：  　　　　产品组品项任务达成比率（饼图）  　　　　各产品去年同期达成比；（柱状图）  　　　　各产品本年底月份趋势图；（连线图）  　　　　２、线上策略与线下活动投入与效果：  　　　　媒体投放计划与实际投放区域；  　　　　促销产品发放资料与地面活动执行情况总结； 　　  　　　　往往双方汇报完毕后，销售部经理与市场总监往往会就某一件事：比如某地区因为促销品未及时到而销量差；或者是市场总监反驳销售部滥用费用的举例，总之，这种争论集中在某件事情上面而争论无休止。经历一段ＰＫ，

4、双方会暂时休息，一齐等待着老总发话，以便调整、确定下月的任务与推广计划。 　　此时老总是完全糊涂的，尽管他心里非常焦急，这一点笔者从他紧锁的眉头与彻夜的工作可以略知一二。为何每个月重要的回顾分析，仍不能真正对销售决策起支撑作用？  　　　　从上面的陈述可以看出问题：  　　　　１、销售部与市场部汇报脱节。销售部的销量是完全依靠销售部——大区——驻地办事处这种三级管理的销售团队来完成的，所以他们的汇报以地域为主，只有对销售总量的粗放式说明，缺乏对销量构成的具体分析；而市场部各产品组是完全关注产品为中心的，他们关心各个产品在整外销量中的比例，谁的边际贡献最强，

5、下一步要投入的资源要打向哪里？  　　　　２、分析问题的方向不同。销售部分析存在的问题侧重于对产品价格、功能与消费者接受程度的方向来分析，侧重于渠道政策与支持力度等来解答一些关于滞销的问题，反驳的是市场部策略上的缺陷；市场部总是关心产品推广的方案是否被销售部行之有效地执行下去的问题，费用是否被挪用被更改的问题，反驳的是销售部执行意识与执行能力的薄弱。  　　　　３、各自的出发点不同。其实他们的汇报完全无可厚非，这是与公司的考核倾向有关的。销售部主要对销量负责，市场部主要对产品边际贡献负责。如果没有良好的协作与分工管理，造成的局面就是销售部不管三七二十一拿来

6、市场部的费用，只管往好卖的产品上下功夫；而市场部各产品组经理削尖脑袋聚集在市场总监周围发话，并频繁向销售部经理颁布卷帙浩繁的“执行方案”，以为自己争取资源、区域、时间，全方位促进产品贡献率。  　　　　４、欠缺主动沟通的意识。比如媒体投放和促销品的发放一直是由市场部负责的，但其必须与销售部的地面活动同期进行，如果没有在媒体播放的合适的时间，拿到足量的促销品，及时开展地面活动，就会在执行过程造成资源浪费，又起不到促进销量的效果。  　　　　说实话，这种市场部与销售部的分工与协作在很多企业都是运作得非常成熟的，除去市场本身的变数，从内部的协作管理与数据分析来看

7、，笔者后来牵头作了如下工作：  　　　　一、 清晰职能：  　　　　市场部：在年度计划的支撑下，负责与销售部沟通，制订月度销量目标与费用比例，和推广策略，并提供必要的执行方案、指导手册和宣传物料的设计、制作；  　　　　注：以季为单位，是考虑到本公司产品一般市场活动执行的期限较长，但月度如有变化可以微调，另在制订该计划前，市场部各产品组须与销售部确定推广区域，对各产品进行总体协调，以免资源重复、方案相撞。 　　　另外，市场部上述表格得到市场总监和老总审批后，即可存放至财务部，费用计划内由销售部自行支配使用与控制，不可跨产品使用。  　　　　这种由市场部制订

8、策略与提供费用、编制活动手册的方式，好处在于，一方面将市场部从繁忙