市场部与销售部如何协作

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1、.市场部与销售部如何协作第一部分　市场部与销售部的协作问题的表现　　一、两个部门对是否应该分离有分歧　　应该说，这是市场部与销售部产生协作问题的起源，至今还有众多的国内企业没有划分市场部和销售部，另外还有很多的企业正在分离或者分离后不久，可以说分离前的整合工作没有做好，就必然会面临分离后两个部门在协作上产生问题。　　市场部和销售部的分离，往往是从销售部中分离出来，将原先属于销售部的职能、权利划分出来单独组成市场部，因此销售部总会认为不应该分离，他们认为不分也能做好该做的工作，分离反而将事情搞复杂了；带着这种情绪，他们对组建的市场部一直带着敌视的态度，从而使

2、两个部门之间的协作问题从市场部成立开始就存在，这种现象在国内企业之中普遍存在，包括部分规模较大的公司。　　二、两个部门对在企业中的地位有分歧　　企业自市场部和销售部分离后就一直在争论：到底哪个部门更重要？在国内企业的发展过程中，销售部一开始就存在，而市场部往往是后来才设立的，因此挑起这个问题争论的基本上都是销售部门，很自然，这是对其原有权力的一种分化，那么分清谁的地位更重要，将有助于获得更多或者维持原有的权力。这是贯穿于两个部门之间协作问题的核心因素，其他因素大都是由此延伸而来。　　销售部的理由很充分，企业的江山可以说是销售部打下的，自然销售部应该占据更加

3、重要的地位，销售部在企业决策中应该更有决定权；而市场部也有理有据，市场环境变了，企业要有更大的发展，就必须要由市场部做出更准确的战略规划和更专业的市场推广，这关系着企业的存亡，当然市场部的地位更重要。这个问题要争论清楚是不可能的，但从实际中来看，就造成两个部门在配合上相互抵触，在企业的运作过程中，不断伴随着这种争吵声，往往需要老总出面解决一些具体的冲突。　　三、两个部门对人员的薪酬待遇有分歧　　一般而言，市场部人员的基本工资高于销售人员，而销售人员的总体收入高于市场部人员，因此这个问题在很多企业成了两头不讨好的难题。市场部人员认为他们的总体收入不如销售人员

4、，事情做得再多也只能拿一份固定的薪水，积极性提不起来；而销售人员认为市场部人员的基本工资高于他们，从一开始就不公平，他们的总体收入较高是全靠自己努力干出来的，完全是应该的，相反还应该增加基本工资水平。　　很多企业对这个问题特别苦恼，因为这两种类型的人员在薪酬上的标准是不同的。市场部人员的薪酬往往是按照人才市场的标准，如果薪水不高就无法招聘到高素质的市场人员；而销售人员的薪酬标准往往是企业自行制定，采取的是高提成/奖金形式，很难形成统一。因此这些心理因素就成了隐藏在各部门协作之中的“暗礁”，往往工作效率不高还很难找到原因。　　四、两个部门对承担的责任/压力大

5、小有分歧word教育资料.　　销售部认为他们承担的责任和压力更大，因为他们的收入跟销售指标直接挂钩，变动部分的比例很大，卖一件货得一份收入，如果无法达成销售指标，除了收入减少之外，还面临被辞退的风险，不象市场部人员干好干坏都能拿到一份稳定的薪水。　　而市场部则认为他们承担的责任和压力更大，因为他们要负责为决策层提供正确的战略规划，要直接调配使用企业大量的资源（如广告费），这些都是直接关系企业生存的大事，万一处理不好就会给企业造成致命打击，因此他们做事都是如履薄冰，丝毫不敢松懈，这种压力不是销售人员能够体会的。　　造成这种差异，是由于两个部门看问题的角度不同

6、，销售部的认识来自于自身天天奔波在外的直接感受，而市场部的认识则来自于部门在企业中的重要性，但实践中这种差异被放大了，成为造成部门协作问题的另一层心理因素。  　　五、两个部门对考核指标有分歧　　销售部的考核指标是销售人员引以为豪的重要标准，他们的指标都是非常“硬”的参数，比如销售量、销售额、回款额等，他们甚至认为对公司最重要的指标都压在了他们身上，因此对公司贡献最大的是他们。在这点上他们认为市场部很轻松。　　市场部由于并不直接参与产品的销售，在一些环节上无法直接掌控，因此企业往往感觉很难给他们设定定量的考核指标，而定性的指标又显得难以客观评价，比如积极性

7、、合作性、服务质量等，最多加上品牌知名度这类难以衡量的指标，这种情况造成销售部门认为不公平，市场部在没有压力下的工作成效有限，对销售部的实际工作支持不大。　　六、两个部门对了解市场的程度有分歧　　这个问题也是市场部和销售部之间的争论重点，其尖锐之处在于销售部认为市场部所作的市场研究只是“花架子”，他们只知道坐在屋子里研究一堆数据，对市场中实际发生的事情根本没有感觉，所以他们所作的结论也是没有多大价值的。　　在这个问题上，市场部坚持任何结论都必须要由可靠的数据提供支持，同时他们认为自己可以运用一套专业的分析工具从一堆杂乱的数据中做出可靠的结论，销售部的指责是

8、没有道理的，他们只是完全凭感觉做的结论，必须要经过数据的验证才可靠