市场部与销售部协作的十大分歧

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1、营销谋略市场部与销售部协作的十大分歧两个部门分离前的整合工作没有做好，就必然会面临分离后在1办作上的问题。■张广宇十大分歧销售部的理由很充分，企业的江山可以采取的是提成或者奖金的形式，两者很难统说是销售部打下的，自然销售部应该占据更一分歧一：两个部门是否应该分离。因此这些心理因素就成了隐藏在各部门协应该说，这是市场部与销售部产生协作加重要的地位，销售部在企业决策中应该更作之中的“暗礁”，往往造成工作效率不高，还问题的起源，至今还有众多的国内企业没有有决定权而市场部也有理有据，市场环境变很难找到原

2、因。划分市场部和销售部，另外还有很多企业中了，企业要有更大的发展，就必须要由市场部分歧四：两个部门承担的责任和压力这两个部门正在分离或者刚分离不久。两个做出更准确的战略规划和更专业的市场推广，销售部认为他们承担的责任和压力更部门分离前的整合工作没有做好，就必然会这关系着企业的存亡，当然市场部的地位更大，因为他们的收入跟销售指标直接挂钩，变面临分离后在协作上的问题。重要。两个部门分不清各自的职能和地位，因动部分的比例很大，卖一件货得一份收入，如市场部和销售部的分离，往往是市场部从此造成两个部门在配

3、合上相互抵触。在企业果无法达到销售指标，除了收入减少之外，还销售部中分离出来，将原属于销售部的职能、的运作过程中，不断伴随着这种争吵声，往往面临被辞退的风险，不像市场部人员干好干权利划分出来单独组成市场部。因此，销售部需要老总出面解决一些具体的冲突。坏都能拿到一份稳定的薪水。总会认为不应该分离，他们认为不分也能做好分歧三：两个部门人员的薪酬待遇而市场部则认为他们承担的责任和压力该做的工作，分离反而将事情变得复杂了。带一般而言，市场部人员的基本工资高于更大，因为他们要负责为决策层提供正确的着这种情

4、绪，他们对组建的市场部一直带着敌销售人员，而销售人员的总体收入高干市场战略规划，要直接调配使用企业大量的资源视的态度，从而使两个部门之间的协作问题从部人员，因此这个问题在很多企业成了两头(如广告费)，这些都是直接关系企业生存的市场部成立开始就存在。这种现象在国内企业不讨好的难题。市场部人员认为他们的总体大事，万一处理不好就会给企业造成致命打中普遍存在，包括部分规模较大的公司。收入不如销售人员，事情做得再多也只能拿击，因此他们做事总是如履薄冰，丝毫不敢松分歧二：两个部门在企业中的地位一份固定的薪水

5、，积极性提不起来：而销售人懈，这种压力不是销售人员能够体会的。企业自市场部和销售部分离后就一直在员认为市场部人员的基本工资高于他们，从造成这种差异，是由于两个部门看问题争论谁的地位应该更高。在国内企业的发展一开始就不公平，他们的总体收入较高是靠的角度不同，销售部的认识来自于自身天天过程中，销售部一开始就存在，而市场部往往自己努力干出来的，完全是应该的，相反还应奔波在外的直接感受，而市场部的认识则来是后来才设立的，因此挑起这个问题争论的该提高基本工资水平。自干部门在企业中的重要性，但实践中这种基本

6、上都是销售部门。很自然，这是对其原有很多企业对这个问题特别苦恼，因为这差异被放大了，成为造成部门协作问题的另权力的一种分化，那么分清双方的职能，将有两类人员在薪酬上的标准是不同的。市场部一层心理因素。助干获得更多或者维持原有的权力。这是贯人员的薪酬往往是按照人才市场的标准，如分歧五：两个部门的考核指标穿于两个部门之间协作问题的核心因素，其果薪水不高就无法招聘到高素质的市场人员销售部的考核指标是销售人员引以为豪他因素大多是由此延伸而来。而销售人员的薪酬标准往往是企业自行制定，的重要标准，他们的指标

7、都是非常“硬”的参56今日工程机械2005．8数，比如销售量、销售额、回款额等，他们甚必须要由可靠的数据作支持，同时他们认为体推广的实力，在资源上无法进行整合。至认为对公司最重要的指标都压在了他们身自己可以运用一套专业的分析工具从一堆杂实际运作中两种情况都存在，市场部主上．因此对公司贡献最大的是他们。在这点乱的数据中得出可靠的结论，销售部的指责导费用，就要求所有的推广方案都要由市场上，他们认为市场部很轻松。是没有道理的，他们只是完全凭感觉做的结部制定或者审核，费用计入销售部各分支机市场部由于并不

8、直接参与产品的销售，论，必须要经过数据的验证才可靠。这个争论构，其问题在于市场部的方案往往得不到销在一些环节上无法直接掌控，因此企业往往集中反映在营销推广的方案制订上。售部的支持，无法有效执行下去销售部主导感觉很难给他们设定量化的考核指标，而定分歧七：两个部门应该承担多少职能费用，所有区域推广方案都由分支机构自行性的指标又显得难以客观评价，比如积极性、这个问题涉及到权力分配，在各个企业制定，然后交由销售部审核并备案，其问题在合作能力、服务质量等，最多加上品牌知名度中的具体处理不同。一般而言，销售