博弈与企业战略.doc

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1、竞合时代：博弈与企业战略Business究竟是战争还是和平呢？事实上，既是战争，又是和平；既不是战争，也不是和平…… 　　战争与和平 　　早在装备精良的宝洁公司神采奕奕地进入中国的那一刻起，人们就知道将会发生什幺。宝洁一路咄咄逼人，大有横扫千军之势。挤压，并购，消灭，从不手软，毫不留情。宝洁是一个卓越不群的公司，像特洛伊神话的Achilles一样，令包括对手在内的所有人都肃然起敬。宝洁案例让我们想起一句经典老话：商场如战场。 　　BusinessIsWar 　　如果BusinessIsWar，商业竞争的对手就是敌人，而对待敌人的办法在人类几千年来的历史上似乎

2、只有一个，那就是把它干掉—或者通过消灭，或者通过吞并。光成功是不够的，我们要的是胜利，而胜利的定义是惟一的，那就是对手必须一败涂地。 　　如果这样看问题，那幺跨国公司进入中国的25年，就是白刀血刃的25年，多少中国企业失城割地，多少民族品牌诗史般悲壮地倒下或者彻底消失。浪奇、熊猫、美加净等品牌，也许至今还能有人想起，但却不容易找到。噫欤哉，江山如此多娇，引来无数英雄竞折腰，实在可歌可泣。战争是残酷的，然而失败者应当无怨无悔，因为这场战争它遵循着一个自古以来一而贯之的自然法则，那就是公平竞争。情况似乎不都是这样。联邦快递进入中国，与大田集团进行合作，双方各以50%入

3、股合资成立大田－联邦合资公司。据说，两家公司仍然是各自为政，自己做自己的业务，从未真正合二为一，但至少看起来是和平共处的。西门子和波导这两个昔日曾在硝烟中殊死搏斗的对手，如今竟然放下刺刀，插草结盟，誓言荣辱与共。类似地，我们看到了日本三洋与海尔、荷兰飞利浦和TCL、摩托罗拉与东方通信、IBM和联想都缔结了某种形式的战略联盟。这种趋势在具有政策性进入壁垒的行业尤其明显。比如在银行业和金融业，外国公司开始与它们明日的本土敌人开派对舞会，它们索性脱去假面，眉来眼去。花旗集团更是迫不及待，已经与上海浦东发展银行喜结良缘，它们的信用卡业务在上海地区正飞速发展。 　　Busi

4、nessispeace！？ 　　WarAndPeace—战争与和平，这是人类永恒的主题之一，即便是在商业世界里也那幺淋漓尽致地凸现出来。那幺究竟是战争还是和平？这是AdamM.Brandenburger和BarryJ.Nalebuff在他们那本着名的《竞合》一书中首先提出的问题。事实上，既是战争，又是和平；既不是战争，也不是和平。同样是宝洁，为了推动高效顾客反应系统（ECR），与它的对手联合利华坐到了一起，而这并不妨碍它们在前线寸土必争。而更多的时候，是战争还是和平，是很难说清楚的。比如，法国达能公司进入中国，与乐百事和娃哈哈的几个回合下来，就控制了中国水制品业的

5、大半江山，其间有多少硝烟并非明眼能见，而几片祥云背后却暗藏杀机。 　　竞合悖论 　　总之，我们在管理学中有了一个新的词汇，这就是Coopetition。这一词汇在不久以前似乎还不存在于任何一个语言体系中。我们博大精深的汉语语言能造出“舍得”这样既充满禅趣又表现出辨证统一的奥妙词汇，但却从来没有想到过把竞争和合作两个词汇镶嵌在一起。西方人先提出了这个概念，它由两个我们都熟知的词汇组成，一个是Cooperation（合作），一个是Competition（竞争）。有趣的是我们刚好有一个恰当的对应—竞合。 　　然而，这却曾给那些习惯于传统组织理论的学究们提出了一个难题

6、。在传统组织学家的眼里，市场与组织的边界泾渭分明。如果市场的交易成本足够低，经济活动就应该通过市场进行；而如果市场的交易成本过高，同时企业内部的协调成本比较低，则经济活动应该在企业内部进行。 　　这就是为什幺福特汽车通过公平的市场交易向Michelin和Goodyear采购轮胎，而不是自己从绿地上创建一个轮胎厂，或者把Michelin或Goodyear收购。同样的道理，有些芯片制造厂商选择设立和拥有自己的研发机构，而另外一些专业芯片代工厂则以市场方式，与位于硅谷的众多专业芯片设计公司进行技术交易。在中国，我们看到摩托罗拉对其在中国的18个研究院拥有100%的股权控

7、制，而东芝公司却把其产品的代销权全部交给神州数码，而不是自建营销网络。 　　但如果较真的话（似乎只有学究们会这样），我们就会看到，现实的状况常常走样。台湾的联合电子公司是一家专业IC代工厂，它与硅谷的几家IC设计公司结成了旨在保障优先便利的合作伙伴关系。东芝与神州数码的关系显然也已经超出了一般的市场交易。这与理论预见的理想境界出现了差距。对这种形式的战略联盟，传统的理论尚能为之调和：这不过是处于产业价值链上下游的企业加固市场合同的一种方式。的确，没有什幺大惊小怪的，日本人早就这样做了，而且做得更加高水平，嘿嘿，Keiretsu，听说过吗？比如，有几十甚至上百家