复星实业并购整合策略分析.doc

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1、复星实业并购整合策略分析发布时间：2005-7-2510:20:49来源:经济管理点击次数:4625一、公司发展概况复星实业是上海最早上市的民背企业，其主业是生物医药和健康产业。作为复星集团公司打造医药王国的核心：公司总经理汪群斌先生称，“复星实业的目标是形成生物医药产业的联合舰队以及屮国医药新经济的代表”，而实现该冃标的手段就是整合药业资源。近几年來，复星实业在医药领域频频出手，并购不断，先后控股豫园商城、友谊股份、重庆药友、贡庆灰•药丁•业研究院、北京金象，参股河南信阳信生制药、天津药业、武汉中联药业、广西花红药业、国药集团页药控股等企业。

2、二、并购目标选择：’'四项基本原则”儿年來复星一系列的并购比较成功的枣要原因之一是并购事先投入的将力很大，将选合作伙伴，考察目标金业经营者团队.复星的选择标准主要是基于对金业文化和管理团队的理解，可以将其概括为以下“四项基木原则”：第一，与优势团队合作，并且彼此具有较强的文化认同感。在采访过程中，复星集团董事长郭广昌先生总结多年来的一个最关键的投资经验，即从企业的角喪來说，要与成功的企业來合作：从与人合作来说，要与有心胸的、有合作力的团队来合作。“址然你可以购买到成长方式，但是你决不可能购买到转变成卓越公司的方式。两个大型的平庸公司合并在一起，

3、不可能创适出一个卓越的公司(JimCollins,2001)。”在投资方面，复星也吃过一些苦头，曾经贸然涉足不熟悉的领域，结果发现不是自己損长的，也没有找到合适的人选，最后还好及时撤出。经过反思，在后來的投资决策屮复星都会首先考虑到：这是不是适合口己的产业，有没有找到合适的人选。如果某个产业有很好的机会，但没有找到合适的人，对待难得的机会也要敢于说“不”。对复星而言，投资企业实际是投资人，因而选择优秀的金业家和经营者•团队作为合作对象是非常关键的。合适的团队必须要能够彼此认同对方的组织文化，要事先通过沟通來了解对方是否属于“同一类人”，彼此是否

4、有较强的文化认同感，避免为将來合作埋下不协调的因索。企业文化是有个性的，双方的文化差距制约着并购后协同效应的发挥。文化差距越大，两家金业实施整合所需:的时间越长，最终实现的价值就会相应越小。把人作为最主要的合作原则的最大好处是，并购后整合会相对比较轻松。并购后还是使用氐有的经营团队来发展企业，无非是给他们更好的激励、机制、环境和资源支持。彼得•德鲁克(Drucker,1981)早就指出:与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购來成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。第二，要选择强强联合。即

5、选择国内成功的企业、强势企业作为合作对象，只有这样才能在最短的时间内缩短与跨国公司的差距。第三，目标企业行业屮的地位要名列前茅，该地位是针对在一定市场区域而言。行业内的地位体现在两方面，一是企业现有的市场地位，二是企业的发展速度。第四，冃标企业冃前要有比较好的经济效益，满足具体的经济指标。就医药板块而言，要求工业企业的净资产收益率不低于15%,瀚业企业的净资产收益率不低于10%。此外还有一些其他的杲化指标，如目标企业的税后净利润锁定在20007J元以上，销售收入上亿等。三、复墨实业并购整合的艺术1.带泥七移植。对于并购后人力资源整合，复星的做法

6、是“带泥七移植”与木土化管理。因为复星所选择的合作对象都是成功金业与优势I才I队，并购之前对双方团队址否具有较强的文化适应性进行了充分的考察，这些人真正熟悉金业并对企业充满盛情，故并购后不主张替换原有经胥团队，而是实施本土化管理。一般而言，除了财务总监之外，复星对被并购-企业不派出其他任何高管人员。郭广昌认为，投资一个企业，就是投资一批人，既然选择与该企业合作，就要充分信任原有经营者，经营权仍保留给原有团队。这是因为企业要做好，绝对不光是个人的能力问题，还有文化认可的问题。一个人能力再强，在这个企业能做好，到了另外一个地方，如果彼此没有文化认可

7、，也不行。这是与国外通行的并购整合模式的一个重要区别，复星认为在屮国现阶段采用这个商业模式是最好的。在大多数情况下，并购后稳定人心是首要的工作。经验显示，并购后人力资源整合屮往往反响最大的是高级管理人员。如果稳定住了他们，并通过他们稳定住屮层骨干，就可以稳定企业大局。对于被并购企业的高级管理人员，复星强调要保持核心团队中核心人物的稳定性，所谓“千军易得，一将难求”。然后曲核心人物选择新的经营班子，既要照顾历史的影响，又要考虑企业未來的发展，可以借整合之契机，优化配匿企业人力资源的配置。并购后复星强化对人力资本的产权激励，通过经营者持股、年薪制等

8、方式來调动主要经营者的积极性，解决传统国有企业激励不足问题。复星投资的过程,实际上是与人打交道的过程，做得好,可以达到四两拨T斤的效果。2002年6月