4s店销售人员的薪酬管理

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1、中国人力资源开发2010年第8期4S店销售人员的薪酬管理●张尹莉内容摘要本文在分析A公司4S店销售人员薪酬制度现状及问题的基础上，从薪酬形式、销售提成比例、绩效考核、销售团队薪酬方面提出了优化销售人员薪酬管理的建议。关键词薪酬管理4S店销售人员薪酬措施在绩效管理与薪酬改革中，薪酬逐步被理解为员薪酬改革的同时也显现不同程度的问题。一项“费用”，要求决策者建立并完善良好的薪酬制A公司4S店销售团队由经理、销售经理、销售度，薪酬管理的内涵也不再是简单的满足组织发展顾问、专业专员及一线销售人员、车辆保管员组成。和员工基本生活保障，更体现为“薪酬激励”。销售采用依岗定编确定部

2、门薪酬：首先，依岗定编确定工作作为企业活动的组成部分，是衔接企业与市场销售部门在4S店的总体薪酬水平；其次，通过销售的桥梁。因此，对销售人员的薪酬研究引起各类组部门的职位等级进行薪酬细化。针对销售人员的薪织的普遍关注。本文以A公司4S店为例，分析销售酬方案历经多次改革后，于2004年到2008年实行人员薪酬管理的现状与问题，并提出相关的对策和的“基本薪酬+佣金+奖金”的制度，对公司销售业绩建议。与销售人员的薪酬产生了一定积极影响但也存在如下的问题：一、现状与问题1.销售费用控制过紧，制约了正常的业务发展。将销售费用与员工的佣金捆绑在一起，造成部销售人员的工作性质具有

3、鲜明特征：其时间分分销售人员为确保个人收入增长而紧缩销售费用，配取决于客户，销售方式受市场环境、竞争对手和导致正常销售业务使用的资金受限，制约销售业务产品服务的影响，呈现高度的灵活性。基于市场、客量的增长及对新客户市场的开拓。户、竞争对手的多变性，对销售行为无法实施直接2.销售指标设置与分配不合理。薪酬方案中以监控。在通常情况下，销售人员的工作业绩不确定，拟定销售指标（销售收入、销售利润）为薪酬标准，且知识背景、能力、销售经验、努力程度和所获结果忽视客户满意度等服务性指标，导致片面追求既得并不具有高度的一致性和关联性。相反，随环境变利益；在未考察顾客信誉的情况下进行

4、赊销，加速化，统计期间内的销售业绩往往存有较大的差异，了企业现金流出，危及企业资产安全。而且仅凭业绩结果指标（销售量、销售额、市场占有3.销售人员之间缺乏团队合作。佣金制及销售率、货款回笼率等）进行衡量，易产生倾向结果导向指标的局限性，使销售人员为提高个人业绩而引发的绩效评价。恶性竞争，导致成员之间相到排挤，削弱团队合作根据销售人员的特性，很多组织对该群体的薪性，影响良性组织文化氛围。酬采用纯基本工资、纯佣金、基本薪酬加奖金、基本4.销售人员薪酬增长缓慢。销售人员长期薪薪酬加佣金加奖金的形式。这些形式在推动销售人酬增长速度过慢，激励性不足。以福特店为参照：-56-C

5、aseStudy案例研究设定某一薪酬等级区间的薪酬区间变动率恒定为佣金逐步成为成熟型销售人员的主要收入，而奖金50%，A公司4S店每年的总体薪酬水平提高幅度作为佣金的一种补偿，短期内可以维持薪酬的基本恒定为2.5%，设参照样本的销售人员的薪酬以每平衡。为了凸显薪酬的激励性，应将福利（法定福利年6%的速度提升（进福特店的第一年基本薪酬为与公司福利）补充到薪酬形式中成为第四部分，因1280元），预测该销售人员的长期薪酬变化如表1为完善的福利措施是留住人才的关键。所示。此表反映该销售人员需在福特店服务长达2.分类设定提成比例8年才能实现超过其所在薪酬区间的中值，那么销售人

6、员薪酬改革的困局是如何准确设定销保持此种趋势，该员工可能在第10年后才会获得售额与提成比例。这两者的确定在一定程度上影响所在薪酬区间的最高值。由此可见，4S店销售人薪酬结构中佣金与奖金的支付成本。员薪酬增长速度缓慢，致使在行业竞争中出现优⑴完善销售定额与奖金设定秀销售人员离职、培训成本增加、产品销售量递依据Gonik报酬机制的三阶段的顺序博弈设减。定以下关系：5.绩效考核指标不完善。A公司4S店也设置首先，A公司4S店销售经理依据以往经验预了考核薪酬，直接与销售人员的KPI得分挂钩，并先设定一个销售定额量S0，对应奖金W0，及三个比将绩效考核指标的实现及员工的奋斗目

7、标的实现例参数α、β、γ，且0＜α＜β＜γ（α、β、γ为超出销售定紧密相连。但实践中，实际的销售额在绩效考核中额量S0时，可获奖金的比例参数）则员工可以接受占据较大权重。销售人员除了销售行为外，还应该的报酬方案的关系为（S0，W0）。关注区域市场的购买力、竞争信息、客户资源和企其次，由销售人员再提出一个销售定额量S1业品牌形象等，而这些要素在销售人员的绩效考核（用于与S0比较），则对应奖金的关系式为W1＝W0＋体系中的位置与权重并不明确。β×（S1－S0）；（W1为实现S0时对应的W0与超出S0部分的奖励的两者之和。为体现奖金的奖励性，又二、对策与措施不因奖金而