企业流程再造导论

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1、企業流程再造導論Hammer’sConceptsC.Ou-Yang(歐陽超)ProfessorDept.ofIndustrialManagementNationalTaiwanUniversityofScienceandTechnology流程再造原則一在進行流程改造前先確認流程改造之本質òBPR定義：根本重新思考，徹底翻新作業流程，以求在企業之表現上獲得大耀進式之改善ò真正進行改造而非小規模之改善1丟棄已存在的，重新設計not10%or0%10%-200%徹底大耀進式之改善BPR工作執行一組相關之工作，總和起來可以創造客戶

2、所需之價值重新設計流程GTE維修流程之再造（原有流程）客戶打電話報修員記錄線路測試問題轉給調度員指派提出問題資料員找問題調度員技術員作維修客戶價值為何？現有流程之問題為何？2GTE維修流程之再造（再造後之流程）客戶打電話維修員接聽電話，維修員查閱技術員派班表，提出問題測試線路，找出問題指定技術員新流程如何滿足客戶價值？是否符合BPR之四關鍵要素？需要何種相關之技術與條件？流程再造原則二在進行改造前，必須先辨識它們流程思考原則：ò能夠描述每個作業之輸出與輸入ò輸出與輸入流程之必須簡單明瞭。ò每個流程必須跨越組織界線，如果一流程

3、未含蓋至少三個部門，便稱不上流程。ò流程主要重視目標和結果，而非行動與手段。ò流程必須與顧客之需求有直接或間接之關連。3流程再造原則三流程改造之第一步是去瞭解流程，但不要去分析流程。ò瞭解流程：將流程進行高層次，目標導向之檢討。(What,Why)ò分析流程：瞭解流程之步驟（How,Who)限制自己在研究現有流程上所花之時間改造改造分析瞭解流程再造原則四在缺少改造領袖人之情況下不要進行改造。ò改造領袖：信念堅定之企業高階領導人。ò流程改造是由上往下推動。4流程再造原則五流程改造必須有創新而大膽之構想改造領袖必須營造環境，鼓勵

4、員工勇於建言對於有創新構想之員工，改造領袖必須不吝給予獎賞流程再造原則六新流程在正式實施前，先行實驗版。將新流程由構想直接付諸實行將不易成功。5流程再造原則七流程改造速度要快，規模則不要太大從開始構思到收到一些具體成效不要超過一年。流程再造原則八不能選擇性的作流程改造。所有相關之組織，制度，工作方式都必須隨之更改。當新流程與舊流程衝突時，舊流程一定會贏。6流程再造原則九流程改造不一定要按步就班。流程改造可以是快速，即興，反覆的。流程再造原則十流程改造必須要考慮到受影響員工之需求。員工必須能感受到新流程所帶來的利益。流程轉換時

5、，必須考慮到員工之情緒反應。7改造領袖之條件企業資深主管有足夠之權力，能指揮參與改造之各部門人員有能力調動部門資源以因應新流程有最高行政主管之支持與默許改造領袖之責任做成改造決策ò保持求新求變之熱情ò感性大於理性設法讓改造可成功ò指派流程負責人（流程總監）ò提供資源，訂定目標，建立評估準則ò改造領袖必須親自參與，而非僅扮演監督，評估與指派之角色。8改造領袖之責任營造改造成功之環境ò營造可以溝通觀念之環境ò營造一充滿積極進取企圖新知環境一成功之企業如想更上一層樓，它必須願意放棄目前之成就，以新姿態在出發。改造領袖之工具３S：S

6、ignal,Symbol,SystemSignal(信號):明確之訊息Symbol(象徵):言行合一System(制度):論功行賞9改造領袖之工具-信號改造領袖要傳達給組織瞭解明確之改造意念-進行有效之溝通ò不厭其煩之溝通ò簡單明瞭之溝通ò斬釘截鐵之溝通改造領袖之工具-行動改造領袖要親身參與行動ò公佈家中電話,手機號碼ò公開讚賞勇於創新之員工ò親自參與改造計畫之擬定…..讓員工瞭解他個人全心專注於改造之工作10改造領袖之工具-制度訂定論功行賞之標準改造過程中非常重要且必要之工作流程從事相關活動的一個有組織之團體，齊心協力創造

7、一個對顧客有價值的結果。ò流程是從事多種活動之團體ò流程中之所有活動是相關且有組織的ò一個流程中之所有活動必須是朝向一個目標齊心協力去作ò一個流程之目標是要創造對顧客有價值的結果11傳統企業組織與流程功能性組織流程置於部門結構下傳統企業是以各部門為主各部門各司其職，不重視其工作之先後相關作業每個員工之工作主要是滿足其主管之要求而非滿足客戶之有價值結果。各部門溝通不良，流程不順暢，對顧客之反應遲鈍。流程之鐵三角顧客瞭解每一流程之顧客顧客期待之結果流程結果流程設計去滿足結果12流程之雙胞胎原則有組織齊心協力流程式組織流程式組織之

8、特徵員工對流程之效中不亞於對功能為主部門之效忠員工將流程目標謹記在心員工知道流程如何執行每個員工知道顧客要求，並想盡辦法滿足這些要求員工互相幫助管理流程可以被客觀評量，而且經常被評量13流程企業之新思維流程是目標導向的ò流程是做出結果而非做完工作ò強化流程重視結果之評量流程是以客為尊的ò從