【企业流程】企业再造与流程重组

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1、企业再造与流程重组企业再造与流程重组(BPR)是当今企业界面临的一个重要而具有革命性的管理课题，也是管理学理论界研究的重点课题之一。【问题类型】流程再造【企业背景及现状】A公司从1996年开始关注ERP，在对实施成功的企业进行考察学习中，不断地对企业业务流程进行着调整。先后推行了物资垂直管理和财务垂直管理，在人员发展上设立了营销、管理、技术等多种系列，提供了多种发展方向；为实现在2005年公司主体达到4000人，几年来，公司进行了体制和运行机制的改革，逐步实施了主辅分离、精干主体、业务流程重组等改革，为实施ERP创造了基础条件。A公司于2002年6月成立了信

2、息化项目领导小组，组长为公司一把手，负责实施过程中重大问题的决策；成立了信息化建设项目实施小组，组长为公司总经理，负责项目实施过程的具体组织、监督和检查；成立了信息化建设项目部，负责项目具体实施过程中的组织协调和管理工作。项目部下设业务流程组、基础数据组、IT技术组和综合管理组。公司总经理任项目部经理，企业管理部部长、自动化部部长任项目经理助理，销售、生产、技术质量、财务、采购、物资、人力资源等单位主要领导作为项目部各流程组的组长，下带含IT技术人员、业务人员在内的项目成员若干，对本业务流程负责。形成了自上而下，自下而上的组织管理网络。A公司对信息化工作进行

3、了为期五年的总体规划，经公开招标，于2002年10月同德国SAP中国公司、上海汉思资讯软件有限公司（后被收购更名为惠普管理咨询有限公司）共同签订协议，由其实施石钢公司的信息化项目。信息化项目一期于2002年12月23日正式启动实施，到2003年12月1日系统正式上线运行，所实施模块涵盖了公司销售、生产、质量、物资、财务、人力资源等重点主业务流程范围。一期系统上线后经过将近一年的不断优化与完善，系统功能在公司生产经营管理等层次得到了充分的挖掘与展示。二期自2005年1月10日正式启动，目前，工程项目管理、设备管理、数据仓库模块，人力资源的绩效考核模块均已按期上

4、线。A公司的信息化项目取得了初步的成功。在中小钢铁企业实施ERP中，A公司率先确定了包括销售与分销（SD）、生产管理（PP）、质量管理（QM）、物料管理（MM）、财务管理（FI/CO）、人力资源管理（HR）、设备管理（PM）、项目管理（PS）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、决策支持（SEM）等mySAP.com4.6c软件平台所涵盖内容。【解决过程】先进行流程再造，再上ERP系统。在ERP项目启动后，A公司首先按照扁平化、流程化、规范化、标准化的系统要求，对现有的组织机构和业务流程进行了整合、梳理和规范，在系统配置前完成了组织机构的整合和流程

5、再造，实现了“四集中四统一”，即实现了财务集中一级核算管理；物资采购集中统一管理；物资计划和仓储集中统一管理；人力资源集中统一管理。为系统配置创造了条件，为系统顺利上线运行奠定了基础。企业再造与流程重组（BPR）的工具与方法①沟通和集体讨论解决业务流程重组。通常以信息收集、信息分析、问题汇总、问题分析、拟制新流程、新原流程对照、讨论确定为一般流程进行沟通讨论。②采用绘制流程图的方法。绘制流程图，即采用ARIS、VISIO等流程管理软件，使用标准统一的流程图符号，绘制完整的流程图可以非常有效、非常直观地发现需要改进的地方的有效工具。原企业组织与未来流程对比（以

6、人力资源部为例）A公司人力资源部业务流程重组前，由五个二级单位行使职权，即组织部、劳动人事处、教育处（不含技工学校）、老职工处、劳务市场，其主要职责：组织部：领导干部管理，管理岗位人员调配，党员发展，党组织管理等；劳动人事处：工人调动，劳动组织，工资，保险；教育处：职工教育管理；老职工处：内退职工、退休职工管理；劳务市场：临时性用工管理。第一次流程重组后，人力资源部人员减为33人。运行一段时间后，公司领导和人力资源部的新领导认为人力资源部冗员较多，流程交叉、不通畅，同时随着企业改制的不断推进和退休员工的社会化管理，人力资源部第二次业务流程重组已势在必行，经过

7、较长时间的酝酿讨论，最后形成如下新流程：人力资源部11人部长1人，助理1人组织架构管理流程3人员工开发与流动管理流程3人薪酬保险管理流程3人第二次流程重组后，人力资源部的管理得到了较大的提升，同时增加了流程管理的职能，强化了组织管理职能。组织管理也是企业管理最基本、最基础的工作，只有组织、流程管理强化了，才能理顺流程，明确组织的每一个岗位的岗位说明书、上岗条件、岗位职责与权限等，为企业的发展打造最坚实的基础。将职工培训纳入到员工开发流程中来，可大大增强培训的针对性和有效性，提高培训的效果和作用。通过以上人力资源部的业务流程重组案例可以看出，业务流程重组需要克

8、服既得利益人员或团体的阻碍，又必须与时俱进，才能不断