企业流程再造65914

《企业流程再造65914》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、企业流程再造（BPR）businessprocessreengineering相关的各种定义§DavenportBPRedesign:组织内或组织间工作流或各种流程的分析与设计。§MorrowBPRedesign:指检查关键流程中的活动和信息流，以达到简化、降低成本、提高质量和柔性的目的。§KaplanCoreProcessRedesign:对企业是如何运行进行根本性的再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并以集成的方式进行再设计第一阶段－战略决策§建立企业愿景§确保管理层的支持§选择再造流程§确认使用信息技术的机会再造流程的选择§

2、根据组织未来的发展战略§顾客对流程的看重程度§绩效低下、跨职能部门的业务流程§改造流程的可行性Ø流程的范围因素Ø再造的成本因素Ø再造者自身因素第二阶段－再造计划§成立再造团队　人员组成、对工作人员的要求、沟通§制定工作计划　日程表、资源需求、预算§制定再造目标和评估标准第三阶段－诊断分析现有流程§记录现有流程§分析现有流程的弊端§业务流程再造失败的教训§不现实的预期§资源不足Ø人力资源不足Ø财力不够Ø培训和教育不足§过分地依赖信息技术§项目时间控制不合理业务流程再造后可能的后遗症§低沉的士气§部门工作成效下降§重组与未重组部门之间的冲突8海

3、尔以“市场链”为纽带的业务流程再造§引入市场经济中的利益调节机制§针对上下流程、上下工序和岗位之间§由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系Ø纵向的依靠自上而下的计划安排和行政命令Ø横向依靠会议调度和上级命令协调Ø下级只服从上级，只对上级负责§把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要特征§以SST为手段：索酬、索赔、跳阐§以流程再造为核心：变直线职能制为平行的流程网络结构§以定单为凭据§以企业文化和OEC管理为平台

4、§以追求顾客“满意度”最大化为目标§价值分配市场化以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要内容与做法§海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业本部制的组织机构进行战略性调整：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算创新定单支持流程3R§研发§人力资源开发§客户管理保证定单实施完成的基础支持流程3T§全面预算§全面设备管理§全面质量管理§3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司§§全球的商流（商流本部、海外推进本部）：搭建全球

5、的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；§产品本部：在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、商场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；§产品事业部：在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；§物流本部：利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；§资金流本部：搭建全面预算系统五项修炼之间的关系§“建立共同愿景”的目的在于使组织的成员有一个共同的奋斗目标并认同这个目标，但这种对组织目标的认同需要借用“团队学习”的手段，即要求组织成员充分地互相沟通，并建立起充分的相互信任。为此

6、，就必须改善所有成员，特别是管理者的“心智模式”§组织成员的“自我超越”，即成员个人的不断创新、不断进取又构成学习型组织的精神基础。§“系统思考”则是以系统的观点看待组织内部的关系以及组织与外部世界的联系。86σ管理886σ与TQM、零缺陷·六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理者起着决定性的作用。·六西格玛项目的选择与企业的战略相连，要有预期的项目收益。·TQM的特点是自下而上，质量改进活动与战略没有直接的关联。·六西格玛实际上追求的是零缺陷。六西格玛区别于零缺陷的关键在于它提供了如何通过科学地定义缺陷、分析缺陷、减少缺陷和控制缺陷的技术

7、路线和管理模式。实施6σ面临的几个关键问题§实施6σ的愿景是什么？§实施6σ的优势是什么？§实施6σ的阻力是什么？§实施6σ难点是什么？6σ实施成败的关键不是技术问题，而是管理问题；在一个企业内部完成几个六西格玛项目本身不难，而创建六西格玛的企业文化需要长期的管理变革。推动企业文化的要素：　　　　　　•高层管理推动　　　　　　•奖惩制度　　　　　　•培训　　　　　　•沟通　　　　　　•改进体制88实施6σ的DMAIC流程DMAIC的基本逻辑8案例分析要注意的几点问题v建立在正确理论基础上的自圆其说v不要受案例以外的信息影响v标出一些记号来v

8、用所学的专业术语v注意演绎归纳法8