丰田生产模式小议.doc

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1、丰田运营管理小议机电学院电气工程及其自动化（1）张洋一、公司介绍：丰田汽车公司是于昭和12年由丰田喜一郎（TOYODA/KIICHIRO）始创，因而以他的名字命名。但是TOYOTA的罗马字母拼音却采用了TOYOTA，而不是他原名的TOYODA，这是因为TA的发音听起来感觉比浊音DA好，而且用日本语的假名书写TOYOTA两字时，比画也就变成了8画。日本人自古以来认为“八”这个汉字有越往下走越宽广的含义。这不只是希望丰田公司蓬勃发展，也希望整个日本工业能蓬勃发展。上世纪50年代日本政府制定了“国民收入倍增计划”，把汽车工业作为重点发展的战略性产业，组织产业界人士前往汽车强国美

2、国考察。当时福特公司在底特律的的轿车厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但是来自丰田公司的代表大野耐一考察了美国这个厂之后，在考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。丰田的人员所指的是工厂里的各种浪费，包括：残次品，超过需求的超量生产，闲置的商品库存，不必要的工序，人员的不必要调动，商品的不必要运输，各种等待等。正是这些浪费的存在，使得他们看到了“改进的可能”。丰田公司的丰田英二和大野耐一等人进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了一系列改进生产的方法：及时制生产、全面质量管理、并行工程，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量、

3、低消耗的生产方式。这些方法经过30多年的实践，形成了完整的“丰田生产方式”，（ToyotaProductionSystem）帮助汽车工业的后来者日本超过了汽车强国美国，产量达到1300万辆，占到世界汽车总量的30％以上。60年代丰田发现全球购买力不足，但欧美汽车生产商的产品都是大排量高油耗高成本的汽车，丰田则推出了第一带CORRLLA5，以经济舒适安全性迅速占领全球家庭用户市场，为CORRLLA全球2800万的销量和“世界车”的称号打下坚实基础。借此时机，丰田飞速发展。二、生产模式 众所周知丰田汽车企业的生产系统，即“精益生产”，自从80年代中期已经广阔地被研究。许多公司

4、现在正在他们的车间里采取“精益”作法。但是，生产只是大量制造问题的一半。丰田的产品开发流程对传统的设计管理来说是创新的和避免直觉判断的，像精益生产对批量生产一样。按照一份全国电话总局关于制造业的科学报告，丰田产品开发项目花费美国同等车型的一半时间，四倍于他们的劳动生产率（丰田每种汽车开发使用150名产品工程师，而在克莱斯勒公需要600名产品工程师花费两倍的时间完成）。在丰田生产系统（TPS）的早期，各式各样的手段和优质方法在汽车工业中激烈地讨论。根据许多丰田供应商的经验，从跟丰田工程师的会谈以及DurwardSobekII和JamesMorgan的基础研究比较丰田的开发过

5、程和它的美国竞争者，我们已经试着去拼凑当前的丰田精益作法。在这种意义上讲，丰田产品开发方法可以被称为精益开发。它的出发点是丰田确信它的工程师事实上关心顾客对他们产品的想法。这意味着既要练就对未来产品趋势精准的眼光又要将这个观点跟涉及开发过程的每个人交流。一旦明确，这个初期的观点就作为在设计过程中解决矛盾约束理论的一个参考。有时，这个观点可以根本上挑战现有的产品。我自己的观点精益生产的优点是：精益生产以简化为手段,消除生产中一切不增值的活动。精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费.为杜绝这些浪费,它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位.在物料的生

6、产和供应中严格实行准时生产制精益生产强调人的作用,充分发挥人的潜力。5精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上.而且任务分到小组,由小组内的工人协作承担.为此,要求工人精通多种工作,减少不直接增值的工人,并加大工人对生产的自主权.当生产线发生故障,工人有权自主决定停机,查找原因,做出决策.小组协同工作使工人工作的范围扩大,激发了工人对工作的兴趣和创新精神,更有利于精益生产的推行。精益生产采用适度自动化,提高生产系统的柔性。精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化,而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术.按此原则来提高设备的效率

7、和柔性.在提高生产柔性的问时,并不拘泥子柔性,以避免不必要的资金和技术浪费。精益生产不断改进,以追求"完美"为最终目标。精益生产把"完美"作为不懈追求的目标,即持续不断地改进生产,消除废品,降低库存,降低成本和使产品品种多样化.富有凝聚力,善于发挥主观能动性的团队,高度灵活的生产柔性,六个西格码的质量管理原则等一系列措施,都是追求完美的有力保证.完美就是精益求精,这就要求企业永远致力于改进和不断进步。缺点:从理论上把精力过分集中于消除浪费,而实践中往往存在局部精益的问题,精益生产也不能满足市场快速变化的要求,缺乏发现复杂问题的