台塑：只在乎“合理化管理”

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1、UIerat1on__嘲企业文化编者按：王永庆老先生牛前曾经跟围资委李荣融

2、}三任约定，欢迎中央企业到台塑去考察。“王永庆老先生如此开放，这足非常罕见的。”原罔资委企业司司长周放生【Ⅱl忆说。如今，当周放生与众多见多识广的央企经理人们从台塑离去时，台塑的企业文化已然清晰地、K久地留在厂他们的记忆中⋯⋯台塑：只在乎“合理化管理'⋯生没有口号的文化软实力非常认同台塑的理念，认同台塑的文王永庆不追求利润最大化。他我去台塑，有一个非常深的印化。尽管工作很辛苦，但是他们觉得认为利润最大化是不可持续的，是短象，就是无论在他们高雄的车间，还在台塑

3、是一种享受。这就是台塑的软期、短视的。因而台塑从来不讲利润是麦寮的产业基地，或者台北总部，实力。软实力看不见，却非常有力量。最大化，而是追求合理利润。他们讲几乎看不见任何一条口号!不像我们台塑已经做到了四个国际一流：究上下游共生共赢。如果上游的产品的企业，车间里、办公室大楼，到处一是装置一流，二是产品一流，三是涨价，王永庆绝不向下游转移，而是都是口号。管理一流，四是成本一流。装置一流由企业自己消化成本。他说：如果我我只在麦寮基地看到了王永庆比较容易做到，只要有钱，就能把世把成本转移给下游，下游就死了，而老先生母亲的一尊塑像，以及拱形

4、的界上最好的装备买来。有了一流的装下游是我的衣食父母啊——这就是他石墙上写着“勤劳朴实”四个字。台置，还不等于能生产出一流的产品，的理念。塑早期的文化叫“勤劳朴实、刻苦耐这就非常需要有实力和管理，台塑做劳”。后来进一步发展，叫“追根究到了产品一流，也达到了国际一流的没有母公司的航母舰队底、止于至善、共存共荣”。再发管理水平。至于成本一流，这更是台这种合理化的管理体现在台塑的展，叫“回报社会，永续经营”。然塑的核心竞争力之一，它能够做到同各个方面和各个环节。我们看公司治而，无论台塑最早的文化，或者如今类产品、同规模运营而成本最低。理，

5、其中的公司的文化，其实本质还是勤劳朴实。王台塑还有三化，首先是市场化，要的体系，而台塑就做得很有特色。永庆讲这是他母亲——一个贫苦农家再就是国际化，同时是中国化。台塑台塑在台湾被称作关系企业，它的女儿——传给他的。在1970年代就开始到美国投资，现在是没有集团母公司的。王永庆、王永我在台塑前前后后呆了20天，接它已然是一个跨国公司。但是，它却在家族分别直接持股各个公司，王永触众多台塑员工后也有一个感觉，好能把国外先进的管理理念与中国文化庆本人的股比并不大，只有5％左右，像他们有点“拙”，不是很精明、很以及台塑自己的管理实践融合在一不

6、过家族的股份加在一起形成相对控外向。后来他们告诉我，这是文化的起，进而创造总结出了一套自己的管股，其他的股东则包括基金公司和公作用。理经验。众股东。在台湾，每家企业的文化都不一台塑集团纵向没有母子关系，样，各自的特色很鲜明。所以大学生要合理化而非最大化横向也没有竞争关系，它是由台湾塑选择工作时，他会对号入座，看看自在全球化的环境里要做好企业自胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化己属于哪种类型的人，能够接受什么己的事情，勤劳朴实的理念下就是实四大上市公司为核心，由纺织、机样的企业文化，是去台积电呢?还是实在在地做好运营管理。而台塑只追械、

7、电子、汽车、钢铁、长庚医院、去台塑?人以群分，物以类聚。即使求这样一个目标：“合理化管理”。长庚大学等130多个关系企业、成员企进了某家企业，如果文化不适应，他合理化管理，是台塑最重要的管业、法人实体组成的一个联合体。也很快就会走的，而留下来的人就会理理念，就是要合乎做人做事的基本这个联合体的创办人是王永庆、越来越相似。道理，依此制定合理的标准，确定合王永在兄弟二人。在创办人之下有一所以我能强烈地感受到扎根于台理的考核，进行合理的管理，获得合个七人行政中心，这实际上是王永庆塑每个员工身上的东西，那就是，他们理的收入和利润。生前安排的

8、一个交班体制。七人当92中外管理2010·06本栏目投稿信箱：wy@zwg1．com．crl中，王文渊、王瑞华、王文潮、王瑞总经理室这一层架构就负责企业司的财务制度，也负责财务制度的监瑜这四个人是王永庆的两个女儿和王制度的制定和对制度执行的监督，以及督，而自身也是制度的执行者之一。永在的两个儿子，其他三个人是职业制度的改善和完善。台塑的制度体系分于是，制度里面就有它的地位和权经理人，是台塑的重臣。现在这七个为六个层面，叫：规则、力、；去、准则、限。这种设计带来的最大问题是利益人就构成了台塑集团的最高决策层，细则、作业要点、计算机作业

9、说明，冲突，各个部门必然从自己的利益相当于我们说的董事会。非常详细。台塑的运行制度总共有2175出发考虑，而制定出来的各个制度之项，每一个人、每一个岗位干什么，都间也就常常交叉和打架，横向协调非将立法执行分离之“顺”有非常明确的规定。